(微信同号)一、课程背景：
本课程从班组长角色认知，如何高效的提升日常管理进行提纲挈领的提炼、总结；同时，对于班组管理的各个领域，介绍不容忽视的操作和控制细节，力求“实际、实用、实操、实效”，满足班组长管理技能的需求，提升自我认知和班前、班中、班后的管理控制技巧。
一线管理者担负着生产现场各项目标有效达成的重任,工作的核心首先要保证现场正常动行,严格按照规范和布置的任务去完成.因此,提高班组长日常管理能力也显得尤其重要。
二、课程收益：
·使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务
·厘清班组长一日管理思路
·如何提前做好班前准备工作
·如何开好班前会和开班前会的技巧性、灵活性
·班中如何控制安全、效率、成本、作业方法等
·如何做好班后总结和交接班技巧
·如何开好班后会。
三、参训学员：
班组长、优秀的班组长储备人员
四、培训方式：
讲授+案例分析+讨论互动+现场实操+视频观看等
五、培训时长：
1－2天（6H/天）
六、课程大纲
第一单元：班组案例管理解析班组日常管理
遇到问题（现状分析）
不同的班组、不同的环境下，班组中人都是一样需要管理，人员管理的实际工作效果应当把每个人的才能发挥到极致，并且这个能力的发挥都处于促进企业目标和部门、班组业绩达成和提升。班组人员管理通过班组人才培养，为班组提升起到了重要的作业。
现状：
1. 员工的随意性化以及团队合作性的问题
2. 工作岗位不同的绩效问题、人员安排和任务分配性问题
3．班组建设性问题和现场安全、改善性问题
4．班组年龄、学历程度性问题
5．班组长对班组管理上面对人员的管理技巧、沟通技巧、激励方式问题
案例一：某电厂员工的随意性化以及团队合作性（困惑的王班长）
解决思路：班组现场管理标准化的重要性；班组成员相互信任是合作的标准之一
案例二：班组绩效考核技巧和标准化
特殊工种工作岗位的区别性较大，往往用工作量横梁之间的绩效差距，员工人为绩效不透明化、公开化引起的烦恼
解决思路：班组绩效考核方法和激励技巧
案例三：忙碌的李班长
李班长每天都很忙（茫、盲），但业绩并不理想，什么事情都是自己去做，在班组人员安排和工作任务量化上面总是抓不住关键点……
解决思路：任务目标分解、计划、跟踪、指（引）导技巧；人员安排技巧
案例四：我错在哪里？
陈班长是某电厂进公司两年提升上来的大学生，班组成员学历、年龄参差不齐，有新入职的大学生也有很强经验的老师傅，在管理上面陈班长也很尽心尽力，但班组成员中还是有不听话和工作安排不下去的状况……
解决思路：如何管理有能力（经验）的员工；管理中的“柔”（情感）和“刚”（强势）
案例五：电力是一种高风险和劳动密集型企业，班组现场安全管理尤其重要，班组其本身是安全与效率并存的一支队伍，日常性生产管理和现场安全管理是班组长重中之重……
可很多班组现状却是：
1.班组成员安全习惯性的操作问题
2. 整体的安全意识的薄弱问题
3. 班组安全教育及检查的问题
解决思路：班组日常性安全管理技巧和方法
案例六：沟通是班组管理中一项重要的生命线，是连接的桥梁，传输的纽带，通过了解可以有效的解决相关的一系列的问题，有效的提高整个团队的运行，才能不断的提高团队的战斗力。
现状：
员工对班组长以及以上的了解不够多，不愿去沟通，导致很多班组长在横向传达与纵向传达达不到要求，导致信息的不流畅；员工感受到只是无尽的繁杂的工作，而没有快乐的工作。
解决思路：班组长沟通“金三角”(上司、同事、下属)
第二单元：日常现场管理和异常处理技巧
1．班前要准备的事情
①.高效率班前会议的实施
②.班组生产计划的制定与掌控
③.依据4M1E做好工作前准备
④.班前派工、分工的执行方式
■案例分享:《班前准备查检表》
2．班中要控制的事情
①.班中控制的原则与意义
②.班中控制的7项关键点
③.班中控制的现场巡检
④.班中控制的异常解除
■案例分享:《班中控制查检表》
3．班后要掌握的事情
①.班后掌握的5项关键要素
②.班后报表的填写与工作总结
③.认真做好交接班管理
④.交接班管理常见的问题
■案例研讨:李班长的一日管理
4．班组现场四不伤害如何落实
5．班组长日常性任务管理技巧
①.五确认一兑现
②.三讲一落实
③.安全管理六有六无
④.安全现场巡视七察七看
6．班组现场问题分析与解决
①.案例分析法的使用技巧
②.脑筋激荡法的使用技巧
③.现场七大问题分析工具
④.解决问题的8D技巧
第三单元：班组培训体系构建
1．班组长教导能力的重要作用
2．班组长教导员工的正确理念
3. 对“教”与“导”的正确理解
4．班组长常犯的错误教导方法
■角色演练:错误教导方式模拟示范
■案例分析:刘班长错误的教导方式
■问题研讨:老师傅带徒弟教导的弊病
5. 新老员工不同的教导方法
6．OJT工作教导四阶段法实施
■角色演练:正确教导方式模拟示范
7．OJT四阶段教导效果的评估
8．工作教导中激励、鼓励的技巧
9. MENTOR、Coaching、OPL的结合运用
10.班组多技能工训练的特点与条件
11.班组多技能工训练的操作步骤
12．班组培训标准体系建立要求和方法
■案例分享：某电厂班组培训体系
第四单元：班组安全体系构建
1.导入：全国生产安全事故死亡人数
2.管理者的安全“态度”
3.现场安全管理做到“三讲一落实”
4.现场安全做到“四不伤害”
5.现场安全生产做到“六有、六无”
6.现场安全检查做到“七查七看”
7.安全风险评价
一．安全风队评价目的
二．评价程序
8.危险源识别方法
9.危险源的分类
10.术语解释
一．何为危险源（hazard）
二．何为风险（risk）
11.风险评价方法（LEC法）
12.风险控制措施表
■现场演练
13.危险预知训练（KYT）
■现场演练
14.现场安全行为观察法（ABC安全分析法）
■现场演练
第五单元：班组现场问题分析与决策
1.工作改善的原则
2.何谓问题？问题的本质是什么？
3.问题的认识与分类
4.解决问题的“PDCA”八步法
5.解决问题的“8D”法
6.解决问题的“三现”法
7.解决问题的“五日”改善法
8.解决问题的“A3”法
9.界定问题的步骤
10.解决问题“QC七手法”
一．检查表的运用技巧
■现场演练
二．柏拉图的运用技巧
■现场演练
三．因果图的运用技巧
■现场演练
四．直方图的运用技巧
■现场演练
11.制定对策的三要与三不要
■现场演练
12.效果跟进与确认
■案例分析
13.工作改善四阶段实施法
一．第一阶段：工作分解（将工作现行方法细目记录下来）
二．第二阶段：自问检讨（5W2H问题分析法、4M分析法）
三．第三阶段：展开新方法（ECRSI法则）
四．第四阶段：实施新方法（获得理解支持）
■现场演练
