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复盘是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。在武侠片中，武林高手对决之后，回顾对手的招式见招拆招的过程，即是复盘。
复盘的实质是从经验中学习，是学习最重要的形式之一。哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。
按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面：
个人成长：自我反思，对应于“修身”;
事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家”;
项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”;
整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下”。
课程时长：3或6个小时
课程纲要：
第一节 什么是复盘？
n 复盘认知
n 复盘是方法论
n 复盘是行动后的深刻反思和经验总结
n 复盘是不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程
第二节 为什么复盘？
n 为了知其然与知其所以然
n 为了同样的错误不要再犯
n 为了传承经验和提升能力
n 为了总结规律和固化流程
第三节 复盘原则及流程
1、复盘指导原则：5P
n 想清楚再承诺
n 承诺就要兑现
n 公司利益至上
n 每一年每一天我们都在进步
n 敢为天下先
2、复盘的步骤
n 回顾目标
n 评估结果
n 分析原因
n 总结规律
3、复盘的心态
n 开放心态
n 坦诚表达
n 实事求是
n 反思自我
n 集思广益
4、复盘的误区与“五求”
不是——
× 自己骗自己，证明自己是“对的”
× 流于形式，走过场
× 追究责任，开批判会
× 强调客观，推卸责任
× 简单下结论
而是——
ü 重在实事求是（求真）
ü 重在内容和找原因（求实）
ü 重在改进和提高（求学）
ü 重在反思和自我剖析（求内）
ü 重在找到本质和规律（求道）
5、 复盘落地过程中的工作要求
6、 复盘落地过程中的人员要求
7、 复盘落地工作需要坚持不懈
第四节 实操演练
内容准备：与项目负责人沟通：
² 他期待复盘的产出
² 项目的初心、考核指标的计划及实际达成情况
² 项目的里程碑/任务模块及其对应的人员、人员分组情况
² 过程中他最满意和最不满意的点、他本人及主要的利益相关人对项目的评价
² 复盘流程及需要他参与的环节：澄清初心、指标的计划与实际，请他全程参与。
复盘步骤/逻辑 | 操作指南 | 道具 |
Step0 破冰 10’ | ||
1 破冰 活跃氛围 2 鼓励畅所欲言 | ² 破冰：鼓励每位参与者与身边人拥抱或握手，感谢与身边的人一起在这个项目中奋斗。说“早上/下午好，很高兴与你一起共事和奋斗” ² 引导师讲解复盘的原则：客观、开放、超脱 ² 引导师说明复盘的目的、意义及日程安排 ² 说明2个角色及主要职责：引导师及项目参与人 | 道具 |
Step1 回顾目标 10‘ | ||
1当初目的是什么？ 2计划达到的目标是什么？ | ² 引导师提问现场所有参与者： “我们做这个项目的初心是什么？” “我们原定要达到的目标是什么？” 引导师鼓励大家两两交流，自由发言。 ² 引导师邀请项目负责人修正和归纳大家的发言结果，并书写在白板纸上。 PS：在回溯目标时不仅有直接的成果或业绩等直观、外显的目标，也可以延伸到团队能力成长、客户满意、品牌形象提升等隐性的目标或收益。 | 白板纸（提前画好分析表） 白板笔
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Step2 评估结果 55‘ | ||
1 结果如何？ 10’ 超额完成的目标 未完成的目标 消失的目标 新增的目标 | ² 引导者将提前收集的结果数据书写在复盘墙上。 ² 引导师向全体参与者和项目负责人确认、修正。 ² ² 引导师邀请项目负责人修正和归纳大家的发言结果，并书写在白板纸上。 PS：尽量用数值或百分比量化呈现。 | 白板纸（提前画好分析表） 白板笔
|
2项目关键里程碑分解 45’ 有什么亮点？ 有什么不足？ | ² 引导师将提前梳理好的项目里程碑、关键里程碑分解挂图张贴在复盘墙。 ² 引导师向全体参与者和项目负责人再次确认、修正里程碑的分解结果 ² 引导师根据里程碑数量及现场参与人数，将现场成员分组，最好一个组负责一个里程碑，人数少里程碑多，可一组负责两个里程碑。 ² 小组进行研讨 @各小组认领负责的里程碑，研讨做的好的部分（GOOD）和待提升的部分(NEED) @为保证能够充分的集思广益，小组成员采用书写式头脑风暴 【每个人先将自己的观点写下来（一个观点写一张小号彩纸），不交流。每人充分思考写完后，再小组内头脑风暴，汇总意见，筛除重复内容。】 @小组将研讨的成果张贴在在相应里程碑挂图对应的阶段上，GOOD写在左半部分，NEED写在右半部分。 ² 引导师组织开放空间：每个小组留一名成员在本组的里程碑前负责介绍，其它全体成员在场内自由走动，在每个里程碑前驻足，补充自己的看法和观点(用白色小号彩纸). ² 引导师请项目负责人对大家的研讨成果做总结和补充。 | 白板纸（提前写好分解好的里程碑，一个里程碑一张） 彩纸 白板笔 胶带 |
Step3分析原因 70‘ | ||
1 可控性分析 10’ 哪些可控？ 哪些半可控？ 哪些不可控？ | ² 引导师邀请小组成员聚集到本小组负责的里程碑前，对GOOD和NEED进行可控性分析。 ² 小组成员在每条前进行标记，用实心圆、半实心圆和空心圆分别代表可控、半可控和不可控； 各小组分享可控性评估结果，其他小组帮助纠正。最后输出所有成员共识的可控性评分析。 ² 引导师将项目各里程碑中“半可控和不可控”GOOD项汇总挑出粘贴，将所有“可控和半可控”的NEED项挑出汇总粘贴，其余的移至其他空白墙面处。 ² （可选）如果现场汇总后的待讨论项过多，可以让大家一起来投票，筛选出分别不超过6条的待分析的 GOOD和NEED，若过多，GOOD首选“半可控”，再选“不可控”，Need首选“可控”，再选“半可控”。 | 标记点 |
2 GOOD关键因素分析 30’ 主观 客观 WHY…WHY…WHY
| ² 每组负责讨论本组里程碑的每个GOOD的成功关键因素（本质原因）。 @对应的GOOD成功因素用中号彩纸书写，一个成功因素写一张，贴在对应的Good右边 @小组成员将讨论项后的成功根本因素对应贴在粘贴墙上。 ² 发表并相互设问 每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问：影响这件事的因素共有多少？哪个是最关键的？为什么一定是它？发表组其它成员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。 PS：GOOD关键因素分析多谈客观因素和外因，因为这是可以在未来借鉴和重复利用的。 | 彩纸 白板笔 |
3 NEED根本原因 30’ 主观 客观 WHY…WHY…WHY
| ² 每组负责讨论本组里程碑的每个NEED的失败关键因素（本质原因）。 @对应的NEED失败因素用中号彩纸书写，一个失败因素书写一张。 @小组成员将讨论项后的失败根本因素对应贴在粘贴墙上。 ² 发表并相互设问 每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问“为什么？”发表组其它成员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。 PS：NEED关键因素分析多谈主观因素和内因，从自身找问题，狠挑劣势，因为这是未来改进和提升的重点！ | 彩纸 白板笔 |
Step4总结规律 25‘ | ||
1行动计划 停止的行动 继续的行动 新增的行动 | ² 根据GOOD/NEED挖掘出的本质因素，每组分别讨论本组里程碑中的停止、继续和新增的行动计划。 ² 各小组头脑风暴研讨，并书写在中号彩纸上，一个行动计划写一张，并用“×”“√”“+”标记出停止、继续和新增的行动计划 。 ² 各小组发表，全体成员及项目负责人补充。 PS：书写行动计划尽量用3W原则，WHEN WHO WHAT。 （可选）挑出“+”行动，识别并分级：组织级、部门级、员工级，力争放在合适的牵头部门，取得最优成果 | |
2经验&规律
| ² 记录员将以下内容电子化共享给参与复盘的所有人员。 @复盘项目名称 @时间 @参与人员 @GOOD和成功关键因素 @NEED和失败根本原因 @Action行动计划 | |
