新时期医院盈利能力构建

新时期医院盈利能力构建

课程背景：

受医疗行业传统运作模式的影响，行业固疾仍在延续，医院面临着各种各样困难与问题，难以持续、健康发展，更难以高速发展。

在医疗改革大局下，作为改革的主体—医院，却面临着各种各样的困难与问题：

Ø 扩大规模，负债经营，经营压力大

Ø 医院经营成本高，盈利水平低下，可支配资金少，无力更换先进设备

Ø 药品“零差价”的改革，地方政府财政不足，补偿机制难以到位，传统利润空间进一步被压缩

Ø 传统分配模式下，医生收入灰色化，也违反相关法规

Ø 医院无法合理支配分配，难以发挥激励作用

Ø 缺乏资金，学科发展与技术进步缓慢

Ø 管理水平低，浪费现象严重，也进一步压缩了盈利空间

Ø 员工积极性差、服务质量差

Ø 优秀人才流失，需要的人才引不来

Ø ……

以上种种，其最核心的问题在于医院的经营利润（收支结余），只有取得了正常经营的利润（将消耗的、中间环节流失的、浪费的、不合法渠道分配的等多方面），转化为医院可正常支配的利润，用于更新设备、提高员工待遇、投入学科建设与技术进步等，使分配机制转化为有效的激励杠杆，彻底扭转医院被动的经营局面，走上一条高速、健康、持续发展之路。

医院利润究竟在哪里？

医院如何成本最小化，效益最大化？

医院如何挖掘15-20%的潜盈利能力？

中国大多数医院所做到的还不到它们潜能的70%，30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作过程中，埋没在实际应用偏离了其目标的管理模型中，埋没在造成患者流失的行动中，埋没在平庸的业绩表现，埋没在不经意间的疏忽和精力分散中。

医院管理水平亟待提高。否则，随着新农合制度的全面覆盖，群众医疗卫生保健需求迅速增长，县级医院现有的医疗服务条件和管理水平难以满足业务开展需求，患者必将流失到县域外大医院就诊。

这里需要加说明的是，很多医院是非营利性的，如果我们强调“盈利能力”可能招致一些关心平民大众的人的不舒服。但是“非营利”并不代表不提高盈利水平，而是不惟利是图。医院投入产出比合理，不仅能确保医院持续经营，而更确保为患者提供更加优质的服务。没有盈利，在目前国家政府投入不足的情况下，医院怎么改善就医环境、更新医疗设备、培育医疗人才、实施医疗信息化呢？

课程目的：

加强医院基础管理，降成本增效益，将短期收入长期化

改变“富了和尚，穷了庙”的现象，将个人收入集体化

优化供应链，将灰色收入阳光化

建立合理的激励与竞争机制，将阶段收入持续化

课程特点:

先培训理论知识、讲解工具使用方法，再深入实际、使用方法工具设计方案，最后讲解方案、互动研讨。

咨询顾问告诉你“如何提升医院盈利能力”的策略与方法

培训对象：

医疗企业负责人、医疗机构董事长、医院院长、副院长、人事科、医务科、财务科、护理科等科室主任与相关专业工作人员。

课程时间： 

公开课2天（内训4天），每天6小时。 

课程内容：

n 前言  新形势下医院的生存状况

医疗改革正在深入

医院面临的八大挑战

医疗活动中的八种浪费

我们究竟有哪些困难与问题

n 第一模块    医院经营管理诊断：直面现实

医院管理状况分析

盘点内部资源

审视自我能力

医院经营状况分析

n 第二模块    统一思想明确方向：凝心聚力 

明确医院定位

规避风险瞄准市场机会

制定开源节流目标

明确改进方向与策略

n 第三模块    优化营运管理架构：精简高效 

医院组织构成5要素

医院组织设计原则

变革传统组织架构设置模式

医院组织的职能设计

医院组织的规模设计

医院组织的人际关系设计

合理配置医院科室岗位

n 第四模块    完善供应链全系统：降低成本 

医院供应链管理的目标

医院药品供应链的现状

采购部门利润中心制

供应商的管理系统

供应商的绩效管理

采购管理

药剂、设备、耗材库房管理

n 第五模块    实施全面财务监督：管控成本 

消减成本能倍增利润

预算：医院成本管控的最高境界

医院预算管理的功能

全面预算的三大阶段

全面预算管理的关键点

建立科室成本核算制度

财务是成本管控的核心

成本表达与管理控制

建立成本对话机制

n 第六模块    提升品质完善服务：深度挖潜 

只要是第一，永远赚大钱

对外提升医院公众形象

对内优化医疗环境

整合医院业务渠道

搞好医院营销推广

优化医院业务流程

提升医院服务质量

n 第七模块    强化盈利保障机制：奖优罚劣 

降低成本的核心思考与核心方法

优化人力资源管理

用正确的人

实施全员绩效考核与管理

工资设定需要平衡

建立绩效导向的建立宽带动态薪酬