(微信同号)课程背景：
打造好管理层——我们的企业才不会“腰疼”、战略才不会“流产”。
好管理者是火——能够点燃团队的奋斗激情、提高团队的战斗能力。
管理者是企业中承上启下、承前启后、承点启面的重要力量。管理者是否得力，关乎企业组织绩效的达成。但在很多企业中，管理者管理能力缺乏、依靠自己个人经验“盲人摸象”式带领团队的情况屡见不鲜。很多企业的管理者的提拔是通过“一纸文书、一个会议、一个电话、一次谈话、一个通知”就完成了，而没有经过系统、科学的管理能力的培训辅导，这种野蛮的提拔方式，既给团队工作带来风险，也给管理者本人带来困惑，从长期看，也加大了组织的用人风险。
本门课程是为储备管理者、新任管理者、缺乏系统管理技能的管理者而开发的，课程选取所有管理者应知应会的角色认知、领导能量、员工激励、目标管理、时间管理、沟通能力、执行管理、部属辅导八个重要板块展开。
这门课程是一个管理者必修的基础性课程，也是管理者的一个“学习地图”，你既能从中掌握管理者的必须掌握的知识，同时，也可以通过本课对自己的管理能力查缺补漏。
本课程的设计的出发点是：通俗易懂、实用落地。课程中结合管理者现实工作中可能遇到的核心问题，通过大量真实案例、故事、视频、互动研讨的方式启发学员思考，相信你学完本课程之后，对管理将会有更全面、更生动、更科学的认知，并掌握一系列切实可用的管理工具，直接应用于日常的管理工作中。
课程收益：
● 明晰管理者对上、对下、对同事的基本角色要求，具备职业经理人思维
● 明白管理与领导的区别，明白自身个人魅力对团队管理的重大影响
● 明白员工激励的重要性和相关理论，并掌握八种员工激励的具体工具
● 学会用目标管控员工，并掌握目标设定、目标分解、目标考核的相关方法
● 学会合理的管控自己的时间，会根据工作的轻重缓急合理的安排自己的时间
● 清晰向上、向下、平级三个维度沟通重要技巧，并能主动、积极沟通
● 能从会前、会中、会后三维度，以及会议七要素的维度提升会议的效能
● 明晰员工培育是管理者重要的职责所在，并掌握一些员工辅导的技巧
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高、中、基层干部 (各部门部长、经理、主管、厂长等)
课程形式：老师讲授、案例分析、视频研讨、学员互动研讨、疑难问题解答
课程特点：课程重点突出，针对性案例丰富，本课有超过30个案例，实用性与可操性强
课程大纲
第一讲：管理者的角色认知——定位才能定心，心动才能行动
一、管理三阶层分析
1. 高层是决策层
2. 中层是执行层
3. 基层是操作层
二、管理者是高层领导的经营者替身
1. 坚决执行——永远相信决策正确
2. 承上启下——永远实现上级意图
3. 结果至上——永远拿出成效说话
案例：抱怨的总监、诸葛亮的建议、李主任买票、气死人的短信
研讨：挖井的启示
三、管理者应将同级同事当做内部客户
1. 惜缘共生——换位思考大局为重
2. 尊重内敛——给予面子提升好感
3. 克己助人——目光长远积善成德
案例：采购部与行政的争吵、杨元庆的内部客户
研讨：您的内部客户是谁？
四、管理者应担当下级的角色
1. 育人为先——做好教练提升技能
2. 聚焦目标——抓住关键精准发力
3. 讲明规则——保障公平提升效率
案例：柳传志的罚站、海尔的十三条军规、“赤裸”车间、黄牛与水牛
研讨：辅导下属的好处和难点是什么
第二讲：管理者的领导艺术——没有跟随者的不算领导者
一、何为领导
1. 领导的本质是什么
2. 领导艺术与管理手段的区别
二、领导者影响力的来源
1. 权力影响力：岗位权、奖励权、惩罚权
2. 非权力影响力：专家权、典范权、情感权
三、领导者的八重角色
研讨：通过《开餐馆》案例研讨“管理与领导”的区别
理论：马车理论、方圆理论、餐馆理论
案例分析：中美贸易战与领导力、康熙奖罚明珠、甘地的领导力、马云论领导力
第三讲：管理者的员工激励——善用“非物质”的方式激励员工
一、激励理论模型
1. 马斯洛需求理论
2. 双因素理论
二、管理者员工激励方法
1. 授权激励——满足员工对权力的欲望
案例：宗庆后的危机、刘邦君臣对话
工具：二八法则+三分法
2. 价值激励——满足员工自我价值实现的需要
案例：富士康危机采访
工具：打怪兽升级法
3. 竞争激烈——有压力才有动力
案例：鲶鱼法则
工具：内部竞争法
4. 目标激励——给员工指一条明路
案例：王健林的目标
工具：SMART目标设定法
5. 荣誉激励——满足员工的荣誉感
案例：海尔激励往事
工具：奥斯卡颁奖法（三多法）
6. 榜样激励——树立榜样精神而非榜样个人
案例：甘地与孩子、董事长除外
工具：六类榜样
7. 赞美激励——该肯定的及时肯定
案例：经理的小纸条
工具：烟花赞美法
8. 负面激励——既要有胡萝卜，也要有大棒
案例：白总与杨总
工具：热炉法则
第四讲：管理者的部属培养——好领导都是好导师
一、管理者要成为好教练
1. 管理就是通过他人来完成工作
2. 没有经过培训的员工是公司最大的成本
案例：来自西装店的电话、酒店的维修工
二、对团队辅导的三个重要认识
1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导
2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范
3. 应该是随时、随地、随人的辅导
4. 应该包含技能训练、情绪辅导
案例：丰田三实主义、饮水机前的训话
视频：教练与孩子
三、团队管理者培训辅导的四个出发点
1. 训练下属的思考力，要求员工在工作中创新改善
2. 训练下属的行动力，要求员工在工作中自动自发
3. 训练下属的协作力，要求员工在工作中积极配合
4. 训练下属的竞争力，要求员工在工作中见贤思齐
案例：班长与汽车轮毂
四、培训辅导新趋势
1. 何谓教练技术
2. GROW模型
案例：王姐与李姐
工具：GROW询问技术
五、培训辅导下属的6个建议
案例：太子监国、主任交班
工具：临床实习式辅导
第五讲：管理者的目标管理——山高有攀头，路远有奔头
一、何为目标管理
二、目标管理的重要性
案例：查德威克、哈佛目标试验
视频：马云1999年创业演讲——阿里的目标
三、目标设定的原则
1. 具体的
2. 可衡量的
3. 可达成的
4. 相关的
5. 有一定时限的
案例：爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突
现场测试：以下9个目标，合理么？
现场演练：按照SMART法则，现场设定目标
四、目标的分解与跟踪
1. 目标分解：时间维度分解、体量维度分解
2. 目标跟踪：自检、会议常态跟踪
3. 十大目标跟踪方法
五、目标的考核
案例：王经理的考核、万达目标考核
第六讲：管理者的时间管理——合理安排时间，高效达成目标
一、如何理解时间管理
1. 时间管理的本质是自我管理
2. 时间管理对于管理者的重要性
案例：剑桥学生问马云、董事长与保镖、你的每分钟价值
测试：你的时间管理水平如何——李宝夫时间问卷
二、时间管理的原则
1. 管理原则一：要事第一
2. 管理原则二：目标与计划
3. 管理原则三：分派任务
4. 管理原则四：杜绝拖延
5. 管理原则五：处理干扰
6. 管理原则六：提高个人效率
7. 管理原则七：实现个人领导
案例：消防队的任务、诸葛亮的时间去哪儿了、王经理的一天
工具：处理不同干扰的方法、时间四象限法则、二八法则、授权法则、减轻手机依赖的方法、每天计划法、番茄钟法等
三、管理者时间管理的十三项务实建议
案例：白总的邮件回复、赶火车的逻辑等
第七讲：管理者的沟通管理——沟通有技法，互动有策略
一、如何和上级沟通
1. 如何聆听上级的请示
2. 如何针对上司进行复命
3. 如何有效的汇报工作
4. 如何对待上司的请教
案例：万达汇报法、最牛女秘书、董助的请示、胡歌问导演
工具：选择题汇报法
二、如何和同级沟通
1. 如何有效的请示同级
2. 如何处理同级之间的冲突
3. 如何很好的与同事协作
4. 如何更好进行跨部门会议
案例：错发的资料、英特尔人的第一课、六尺巷、都是俄罗斯的错、人事部的要求
工具：会议“六凡六比必”法
三、如何和下级沟通
1. 如何更好的给下属布置工作
2. 如何更好的表扬下属
3. 如何更好的批评下属
4. 如何锻炼下属高效反馈
案例：毛泽东赞美白求恩、刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡、上司的小纸条
工具：热炉批评法则、“三明治”批评法、烟花赞美法、三性反馈法、工作汇报六脉神剑
第八讲：中层执行力塑造——组织执行力的4R系统
一、Result结果定义——门往哪儿开，人往哪儿走
1. 结果，就是定义客户
2. 公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职
3. 执行的入口：做结果，不要做任务！
4. 如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一
案例：王厂长的指令、保险公司的套路、戈恩拯救日产
工具：SMART法则、打怪升级法
二、Responsibility一对一责任——千斤重担人人挑，人人头上有指标
1. 责任稀释定律：人越多，责任越少
2. 责任跳动定律——指导越细，责任越少
3. 人一出问题，永远先问制度
4. 责任的起点是一对一约束，归宿是流程
案例：南京城墙之谜、俄罗斯的责任、滥竽充数、车王舒马赫
三、Review跟踪检查——人们不会做你希望的，只会做你检查的
1. 人们不会做你希望的，只会做你检查的
2. 谁来检查：三大系统打造检查平台
3. 如何检查：越亲近的人越危险
案例：麦当劳是检查出来的、万科模式、星巴克模式
四、Reward即时激励——肯定什么，就奖励什么
1. 到底是什么在决定着我们的奇迹？
2. 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关
3. 激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧
4. 管理者不会激励，是对员工的犯罪
5. 品牌分：每个人都是自己的镜子
案例：陶行知的奖励、孔子的奖励、海豚训练法
特别说明：
上述课程内容为通常版本。在确定授课前，老师会提前与相关人员做进一步沟通。通过训前需求调研和需求分析，确定培训目标，并根据企业实际情况调整课程实施和内容。
