(微信同号)EPC商业模式、工程建设与项目总承包管理
主讲导师：张佩星
课程背景与培训目标：
在全球工程趋势、国家发展战略、产业市场需求的三重推动下，EPC工程总承包已经成为当前业界最主要的工程交易方式和项目运作模式。无论是投资人、业主、用户方，还是总包方、施工方、设计单位，各方都在EPC的大框架下，努力寻求自己的市场地位、提高自己的管控水平，从而赢取既是各自的、也是相互的多赢利益。
基于这样的市场和产业背景，本课程全面介绍世界领先的EPC总承包项目管理体系、EPC商业模式的本质，分析EPC与其他承发包模式的各自利弊，推介当今业界领袖的成功业务流程和最佳实践，传授经由实战沉淀而得的工程项目管理实用方法、工具、模板及技巧。围绕设计、采购、施工这三大EPC管理模块，循序讲授如何进行有效的EPC整体项目立项、计划、执行、控制和收尾活动，精细讲解如何进行项目的目标设定、业主需求分析、项目风险识别和防范、设计管理、任务范围界定和工作细分，精细讲解如何规划、组织和实施项目的采购活动、符合国际规范的项目招投标、项目合同管理、供应商管理，以及项目变更和索赔管理，精细讲解如何进行施工组织和施工管理，包括工期计划的编制、项目节点掌控、工程进度控制、工程造价预算、项目费用和成本控制、项目资源配置和人员管理、项目质量控制、现场管理和安全管理，并探讨项目组织机制、人员考核、项目领导力和执行力、项项目沟通协调、各方利益关系人管理等专题，点拨PMP和IPMP资质认证的核心技巧，引导企业将先进的项目管理方法运用到手头的工作和各项管理活动中去。
课程收益：
通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，提高个人和组织对于EPC项目和工程总承包项目的管理层次、运作水平和管控技能，帮助企业认清EPC的本质，规避假EPC的陷阱，建立一套适合自身业务发展的、业界先进的EPC工程总承包项目管理体系，满足更广泛、更有实力的客户的项目需求，获取最大化的市场利益，推进企业在工程项目方面的规划决策、市场应变、项目实施、资源配置、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业尽早跨入世界领先或行业领先的工程建设企业之列。
课程长度及人数限定：
l 10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
l 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
l 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
相关书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP必备》, 张佩星，上海文化出版社。
全球版《商战名家张佩星管理丛书》，香港联合电子出版有限公司。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程大纲详细内容：
1. EPC商业模式、总承包市场趋势与成功项目实践
Ø EPC商业模式的本质是什么？ Ø 地区经济及企业EPC发展战略的关联度 Ø 真假EPC的区别 Ø 工程总承包典型运作模式的优劣比较 ² DBB：设计-招标-建造模式 ² DB：设计、施工总承包 ² EPC交钥匙工程 ² BOT、PPP及其变种 | Ø EPC总承包项目的市场趋势和特点 Ø EPC市场开发的机会和瓶颈 ² 业主或客户日益增长的定制需求 ² 来自市场、政府、环境的三重压力 ² 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题 Ø EPC项目运作的标杆企业与成功实践 ² 群项目管理 ² 组合管理 |
l 案例研讨 | |
ü 欧美建设工程现状 ü 老美搁浅EPC，中国出手救工程 | ü 一带一路上的商机在哪里？ ü 海外EPC项目所面临的头疼问题 |
l 互动实践 | |
ü 从三个方向找项目 | |
2. EPC项目总承包整合管理与最佳实践案例：立项、计划、实施、控制和收尾
Ø 厘清对于EPC项目的含糊认识 Ø EPC工程面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 计划是设计工作的重中之重 ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 采购在EPC项目实施中的特殊地位 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 施工建造阶段的关键控制任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø EPC项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 Ø 在EPC项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 | |
ü EPC立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月 | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间 |
l 互动实践 | |
ü 制定工程建设项目的整体计划书 | ü 临近竣工，客户却提出重大变更 |
3. EPC规划设计管理：项目前规划、业主需求分析、工程范围设计和项目任务设计
Ø EPC规划设计工作的范围 Ø 全生命周期的项目设计步骤 Ø EPC项目前的规划设计 ² 可行性研究 ² 投资回报分析与决策 ² 风险评估与对策 ² 融资分析与安排 Ø 客户或业主需求分析的方法和工具 ² 问卷与访谈 ² 闭门造车与群策群力 ² 引导式需求研讨会 ² 亲和图和标杆法 ² Delphi技术 | Ø 工程范围设计 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 ² 有效规避漏项的工程范围 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 Ø WBS：让所有工作得到精准分解 Ø 用WBS工具对项目任务进行全面设计 ² 从第二层划分模块 ² 底层工作包的设计：5个要素 ² 任务可控性设计：7层次+80小时原则 ² 验收标准设计：放在哪里最有效 |
l 案例研讨 | |
ü 业主同EPC承包商的微妙关系 ü 误打误撞的免费节能项目 ü 三边工程的问题 ü 外行变内行的高招 | ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 用WBS让下包服你 |
l 互动实践 | |
ü 寻找盈亏平衡点 ü 冒泡法 | ü 从第二层为项目任务分类 ü 为你的项目开发一个实用的WBS |
4. EPC渐进设计管理：初步设计、深化设计、以及设计过程控制
Ø 设计与采购、施工的关系 Ø EPC项目的设计深度要求 Ø 两阶段设计和三阶段设计 Ø 常用设计管理工具 ² 系统图 ² 流程图 ² 关联图 ² 因果图 Ø 设计依据和输入管理 ² 行业规范 ² 技术标准 ² 可研结果 ² 勘察数据 ² 企业方针 ² 国家政策 Ø 初步设计管理 ² 初设深度 ² 设计说明 ² 初设内容 ² 初设图纸 ² 总概算书 | Ø 施工图设计管理 ² 分部分项工程详图 ² 工艺流程图 ² 设备表、材料表 ² 零部件、结构件明细表 ² 工程量清单 ² 安装方案和方法 ² 验收标准和方法 ² 工程预算书 Ø 施工组织设计 ² 项目进度编制 ² 施工方法、技术措施、配套设施 ² 人员与用工安排 Ø EPC设计过程控制 ² 设计经理的选用 ² 设计进度控制 ² 设计质量控制 ² 设计成本控制 ² 设计审核 ² 设计变更控制 ² 设计沟通与协调 |
l 案例研讨 | |
ü 设计管理：欧美模式vs苏联模式 ü 三原开发区：选址和买地陷阱 ü 能源基地项目4种方案的选择 | ü 设计院借力承包商 ü 西门子专家用WBS破解技术难题 ü 图纸出错了 |
l 互动实践 | |
ü 深度讨论 ü 设计工作流程图 | ü 对你的项目进行初设和深化设计 ü 工程量清单开发 |
5. EPC项目风险管理：前期可行性分析、实施风险评估、风险防范措施、风险控制
Ø EPC项目风险：是威胁，也是机会 Ø 风险三要素 Ø 可行性研究和项目决策 ² 项目组合选择和优先级 ² 机会发掘和威胁规避 ² 多标准评分矩阵 ² 最敏感的问题在哪里：龙卷风工具 ² 决策树和决策心理 ² 从初步可研到详细可研 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 工程项目风险触发器 Ø 如何识别EPC项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 | Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险应对和防范策略 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø EPC项目风险的连续监控 ² 内部风险控制：SCQHT ² 外部风险防范：SPMP ² 三大主风险的防控：时间、成本、人员 ² 安全风险防范 ² 风险日志：动态风险控制 ² 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 | |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的 | ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 ü 登峰造极之后的驻留风险 ü 一根电缆击倒20人 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 ü 野外生存 ü 你是冒险家还是保守者 | ü 赌一把 ü 决策树助你准确选择建设项目 ü 项目为何特别易受风险影响 |
6. EPC采购管理：采购实施与控制、招投标、合同管理、FIDIC项目管控
Ø EPC项目采购流程 Ø 采购规划与实施控制 ² 采购与不采购决策 ² 设备和系统采购 ² 材料采购 ² 采购批量与批次的管理工具 ² 采购与设计、施工的衔接 Ø EPC招投标管理 ² 国际竞争性招投标的基本程序 ² 国内招投标的过程 ² 标的物和招投标范围的确定 ² 如何编制招投标文件 ² 如何应答标书 ² 如何组织投标人会议和现场踏勘 ² 如何确定合理、全面的评标标准 ² 开标、评标、决标 ² 中标后的谈判 ² 最终合同的签署 ² 招投标中的猫腻防范技巧 | Ø EPC项目合同编制 ² 如何编写商务合同 ² 如何编写技术合同和CSOW ² 附件应该包括哪些内容 ² 三种合同价格类型及其计算 Ø EPC项目合同管理 ² 不同形式合同的风险评估 ² 工程变更处理 ² 索赔与反索赔 ² 合同款支付技巧 ² 合同管理不等于文档保存 ² 世行项目合同条款对EPC的影响 Ø FIDIC项目合同及其招投标的注意要点 了解EPC项目的FIDIC合同条款和条件 改变习惯，适应FIDIC评标标准 每个国家都有它的国情 小心补充修改意见 发达国家也有损招 理顺三方关系：业主、承包商、监理 |
l 案例研讨 | |
ü 采购定价：业主为承包商担纲 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 | ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 千辛万苦，别栽在废标上 ü 红土壤导致索赔无望 |
l 互动实践 | |
ü 对你的项目进行招投标 ü 利润分享型合同的计算 | ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
7. EPC采购管理：商务谈判流程、临场谋略、攻坚谈判技巧、下包及供货商管控
Ø EPC谈判的成功标准 Ø 在EPC不同阶段的谈判重点 Ø EPC商务谈判的步骤 准备：策略、班子、时点 开场：搞好气氛，同时把对方揣摩一遍 试探：聚焦双方的关注点 议价：价格不是全部 收尾：临门一脚要警觉 协议：提防合同陷阱 Ø 步步为胜的实战谈判技巧 如何报价 如何讨价和还价 如何让步 如何化解僵局 如何见好就收 Ø 谈判临场谋略和心理战术 如何让自己占据有利地位 如何给对方制造压力 周旋和相持的计谋 推进和突破的策略 回避和撤退的技巧 | Ø 哈佛谈判术：复杂项目攻坚步骤和谈判工具 哈佛谈判术高明在哪里 把人和问题分开 关注利益还是关注立场 构思互利的可选方案 如何寻找独立标准 分歧的缝合 BATNA——谈不成也有退路 Ø 如何进行电话谈判 要不要打，何时打 接不接，如何接 Ø EPC项目的国际谈判 不同国家老外的谈判风格 与老外打交道的对策 Ø 下包和供应商的管控 ² 如何选择和评估供应商 ² 如何管控供应商的生产与交付 ² 如何控制下包的进度 ² 如何考核下包的项目绩效 ² 如何控制合同款支付、调动下包 ² 用供应链思路建立长期资源市场 |
l 案例分析 | |
ü 把三家投标单位关在一条船上 ü 供应商突然说不供货了 ü 再不验收，项目经理要撤工程师 ü 石破天惊：行业巨头谈判破裂 | ü 采购经理压你的价 ü IBM和Alcatel的总裁级较量 ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 ü 客户、销售商、供货商的多方利益平衡 |
l 情景实践 | |
ü 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？ ü 三种利益分析 | ü 你我都需要这笔钱 ü 最后订单期限 |
8. EPC项目成本控制：工程造价、项目预算、成本控制、工程财务和税务管理
Ø EPC项目不同阶段的估算精度 ² 粗量级 ² 预算级 ² 精确级 Ø 项目常用估算方法 ² 类推比较和最佳猜测 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 工程造价的内容和步骤 ² 建设工程费 ² 安装工程费 ² 设备及工器具购置费 ² 与土地、建设、生产相关的费用 ² 预备费 ² 建设期利息 ² 项目流动资金 Ø 工程财务管理 ² 项目投资分析与财务决策 ² 如何利用融资 ² 项目概算与项目预算有什么不同 ² 从三大报表诊断工程健康状况 | Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø EPC项目跟踪和控制的有力工具：挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC ² 阶段结算与竣工决算 Ø EPC项目成本控制技巧 ² 不实估算防范技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 按成本斜率压缩工期 ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 Ø 工程税务管理 ² 项目不同阶段的涉税种类 ² 征收与缴纳管理 ² 合理避税成立吗？ |
l 案例研讨 | |
ü 建设指挥部大楼搬迁项目的估算失误 ü 50亿当摆设，资金短缺的恶果 ü 当预算不在计划中 ü 为什么造价过高 ü 楼地面的工程量清单造价 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 基于工时成本的项目考评体系 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 ü 法人需小心 ü 工程项目D2C的成本控制 |
l 互动实践 | |
ü 制定工程建设项目预算 | ü Delphi方法和挣值控制演练 |
9. EPC施工管理：工期计划、施工组织、关键路径、节点控制、进程掌控
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定EPC项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 | Ø EPC施工组织管理 ² 施工方法和技术措施的贯彻 ² 人员、成本、质量、风险的均衡考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 项目节点控制技巧 ² 关键节点的设置 ² 关键节点的把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 | |
ü 当领导提出不可能的竣工日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü MS-Project能起多大作用？ ü 投产日碰上大冬天 ü 高架道路的进度悖论 | ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供货商说可以提前 ü 就是不开通 ü 一天不见心发慌 |
l 互动实践 | |
ü 编制工程项目进度计划 ü 三点估算法 | ü 开发前导图，抓住关键路径 |
10. EPC施工管理：工程质量控制、缺陷消除、项目过程控制、施工安全控制
Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø EPC项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 工程质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 验收中的质量问题处置技巧 | Ø EPC项目质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率 ² 连续改进 ² 6 Sigma管理 ² TQC全面质量管理 Ø 工程安全事故分类和处理 Ø 安全第一就安全了吗？ Ø EPC项目安全控制的手段和措施 Ø 工程项目的5S现场管理 |
l 案例研讨 | |
ü 工程豆腐渣，彩虹不是桥 ü 黄浦江隧道工程的渗水事件 ü 老外监理：不排队，别想进现场！ ü 杨浦大桥的塔吊倾翻了 | ü 一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系 ü 我倒，我真的倒了 ü 中国煤矿五毒俱全 ü 一把火烧断大厦4根钢筋柱 |
l 互动实践 | |
ü 用因果图对项目质量问题开刀 | ü 红豆实验 |
11. EPC项目沟通管理：人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握EPC项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø EPC项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø EPC项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø EPC项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 | Ø EPC项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² 工具：利益和关系矩阵 ² 与干系人共同解决问题 Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø EPC项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例分析 | |
ü 我的投诉和前者一样 ü 海外EPC项目的冲突协调 ü 美国工程局的项目跟踪体系 ü 搞关系不一定靠喝酒 | ü 大型土木工程用工数据为何不被认帐？ ü 普华永道的7－key项目报告 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 |
l 互动实践 | |
ü A4纸的不同结局 ü 面对客户告状 | ü 部门协调中的同理心训练 ü 项目审查演练 |
12. EPC项目人员管理：组织机制、团队配置、项目绩效考核和人员管理技巧
Ø EPC项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø EPC总承包项目班子组建和人员配置 ² 项目经理 ² 设计经理 ² 采购经理 ² 现场经理及施工经理 ² 安全控制经理 ² 商务经理 Ø EPC项目经理的素质要求 ² 目的明确，自觉主动 ² 敬业爱岗，诚实负责 ² 拥抱新的管理观念，掌握新的管理技术 ² 善于领导、沟通和激励 Ø EPC项目任务分配和岗位职责 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 | Ø 项目管理办公室PMO的作用 Ø 管理高层在项目中该做哪些事 Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø EPC项目团队发展的四个阶段 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø EPC项目人员的绩效考核 ² 工时与费率 ² 结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 工程项目环境下PM地位的特殊性 ² 让权力和权威施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
l 案例研讨 | |
ü 工程经理和业务经理的冲突及其化解 ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü 从书呆子到工作狂 ü IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核 ü 资深项目经理为何离职 ü 世界最佳项目经理是谁 |
l 互动实践 | |
ü 用RAM分配项目任务 | ü 方块拼接 |
