(微信同号)IT项目管理实战演练
主讲导师：张佩星
课程目标：
全面介绍具有国际领先水准的IT项目管理实战流程和行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务过程和最佳实践，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，传授项目启动、计划、执行、控制、收尾活动中的关键步骤和完整方法，着重讲授项目需求分析、工作范围界定、变更管理、项目进度跟踪和控制、项目预算及成本控制、项目人员配置及管控等方面的工具和技巧，讲解项目的风险评估和防范、质量控制和QA流程、采购管理和供应商管理、项目沟通管理和干系人协调、项目领导力和执行力等实用专题，有效引导企业和帮助个人将先进项目管理方法运用到自己的IT项目运作与实践中去。此外，课程还将对MS Project工具的应用、软件开发成熟度、ITIL、PMP认证等可选内容加以概述。
课程收益：
通过高互动、多案例、沙盘模拟、立体式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目实施、产品开发、系统集成、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。
课程对象：
CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，IT经理，硬件工程师，软件工程师，安装和测试工程师，IT服务管理人员，工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的关键课程。
课程长度、人数限定及反馈评分：
10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用别具一格的“实战案例+现场考核”训练手段，须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算680元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
课程详细内容一览：
IT项目管理的瓶颈
Ø 市场对ITPM的需求为何呈指数级增长 Ø CEO为什么要将公司转型为项目型的公司 Ø 传统运营管理的死角在哪里 | Ø IT产品周期缩短的压力 Ø 当技术不再万能 Ø CIO的焦点问题 |
l 案例分析 | |
ü PMI的故事以及PMP认证 | ü 全球8大 IT巨擘的核心战略 |
l 实战操作与行动落地 | |
ü Bridge实景项目演练 | |
IT实战项目的标杆流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结
Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø IT项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 | Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的六大关键任务 ² 高手是如何平衡各方诉求的 ² 要保证质量，又要防范风险 ² 变更是控制的最大难题 ² 四种变更情景，两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø IT项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 ² 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 | |
ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ | ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 ü IBM项目管理最佳实践和标准流程 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目制定整体计划书 | ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
IT项目客户需求诊断与任务分解：用户需求分析、WBS分解、范围变更控制
Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户系统及技术需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 需求收集和工作定义的方法和工具 ² 多对多问卷与一对一访谈 ² 闭门造车与群策群力 ² 引导式需求研讨会 ² 原型法和标杆法 ² Delphi技术 | Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 Ø WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮 Ø 开发WBS的方法和技巧 ² 第二层如何划分模块 ² 对所有工作精准分解 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里最有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 | |
ü 识别客户软性需求 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 | ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 谁敢承接鸟巢工程 |
l 互动实践 | |
ü 为自己的项目开发一个实用的WBS | ü 从第二层为项目任务分类 |
IT项目时间管理和进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、质量、风险考虑 | Ø 关键节点掌控技巧 ² 阶段交付点 ² 多方接口点 ² 技术难点 ² 测试验收点 Ø 基于成本的进度压缩技巧 Ø 如何用MS Project形成报表、沟通进度 Ø 利用不同进度报表应对不同人士 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
l 案例研讨 | |
ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | ü 项目开始很久了，项目经理怎么还没来 ü 供应商说可以帮你提前 |
l 互动实践 | |
ü 为自己的项目编制进度计划 | ü 开发前导图实战 |
IT项目成本管理：投资分析、费用预算和成本控制
Ø 项目投资分析和财务决策 ² 机会成本，如何取舍 ² 沉没成本的干扰 ² 净现值 ² 投资回报(ROI)，看静态还是看动态 ² 如何发现盈亏平衡点 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和工具 ² 类推比较和定额测算 ² 供应商投标法 ² 专家判断和Delphi技术 Ø 不实估算防范技巧 Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 | Ø 资源调配与成本控制 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
l 案例研讨 | |
ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 办公室搬迁项目的估算失误 ü H9项目：自主研发，省钱到永远 | ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 |
l 互动实践 | |
ü 为自己的项目制定预算 | ü 挣值计算演练 |
IT项目人力资源管理：项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
Ø IT项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø IT项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 管理层项目把控能力的提升 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 项目管理办公室PMO的作为 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 | Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø IT团队的发展阶段和项目成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø IT项目人员的绩效考核 ² 产出率考核法 ² 一纸鉴定法 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² IT项目环境下PM地位的特殊性 ² 项目经理和公司总裁谁的能量大？ ² 让权力和权威施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
l 案例研讨 | |
ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解 | ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 谁是最佳项目经理 ü 从书呆子到工作狂 |
l 互动实践 | |
ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 | ü 方块拼接 |
IT项目质量管理：过程控制、缺陷消除和持续改进
Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø IT项目质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 | Ø 质量控制的工具和技巧 ² 样本检测 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 七点原则 ² 质量功能部署QFD Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法 Ø 利用质量管理提升IT项目成功率 ² TQC——全面质量管理 ² 标杆管理 ² 6 Sigma管理 ² 连续改进 |
l 案例研讨 | |
ü 戴明是如何让日本人折服的 ü GE公司的6 Sigma管理 | ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 帕尔地公司以谁为榜样 |
l 互动实践 | |
ü 拿你的项目质量问题开刀 | ü 红豆实验 |
IT项目沟通管理：人际沟通、跨部门工作协调、项目审查与利益相关者管控
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握IT项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø IT项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 先进的IT项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys Ø IT项目审查技巧 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 端到端：自查和互查 如何检查下属的工作 ² 如何向上司或客户汇报 | Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目干系人的协调、利用与管控 ² 项目各方干系人识别 ² 关系与利益分析矩阵 ² SEM工具：干系人介入与利用 ² 对干系人施加影响和控制 Ø IT项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让方案陈述更有吸引力 ² 如何说服旁人、如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥最大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
l 案例研讨 | |
ü 我的投诉和前者一样 ü 普华永道的7－key项目报告 | ü 客户服务中心的宕机事件 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里？ |
l 互动实践 | |
ü 对你的项目进行端到端检查 | ü A4纸的不同结局 |
IT项目风险管理：可行性决策、风险评估和风险防范控制
Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 可行性研究和IT项目决策 ² 从初步可研到详细可研 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² 盈亏平衡分析 ² 敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树和决策心理 Ø IT项目风险触发器 Ø 如何识别项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 | Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险应对和防范策略 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
l 案例研讨 | |
ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲上尉发现的潜在风险 | ü 项目管理业界老大的风险管控体系 ü 登峰造极之后的驻留风险 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 | ü 用决策树进行新品开发决策 |
IT项目采购管理：招投标、供应商管理及谈判技巧
Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ Ø 如何制定IT项目采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø IT招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø IT项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 | Ø IT项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
l 案例研讨 | |
ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 | ü 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 ü PIA的合同陷阱和多下包管理 |
l 互动实践 | |
ü 让你的项目进入实战招投标 ü 利润分享型合同的计算 | ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱
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IT项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制
Ø 干系人：利益攸关的项目各方 Ø 如何识别IT项目干系人 ² 正能量干系人 ² 负能量干系人 ² 墙头草干系人 Ø IT项目干系人的作用分析 ² 权力与兴趣矩阵 ² 兴趣与介入矩阵 ² 介入与影响矩阵 Ø 制定干系人管理对策 Ø IT项目干系人介入管理 ² 五种介入程度 ² 当前介入和期望介入 ² 工具：SEAM表单 ² 如何借力干系人 | Ø 如何与项目各方有效沟通 ² 招览 ² 推送 ² 互动 Ø 如何处理人际关系、协调工作 ² 建立信任 ² 积极倾听 ² 解决冲突 ² 克服变革阻力 Ø 如何对干系人施加影响和控制 ² 针对目标，促成一致 ² 影响相关者支持项目 ² 通过谈判满足各方需求 ² 追求双赢结局 ² 修正组织行为，接受项目结果 |
l 案例研讨 | |
ü 寻找立场背后的利益 ü 各有算盘的下包与供应商 ü 巧妙借力，四两拨千斤 | ü 用解决问题的方法建立信任 ü Johari窗口和冲突控制 ü 项目有难，全球支持 |
l 互动实践 | |
ü 为你的项目识别干系人、制定介入策略 | ü 多轮囚徒困境 |
项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选）
Ø MS Project项目管理软件的操作界面 Ø 实用工具视图 Ø 创建项目文件 Ø 创建和管理项目的任务 Ø 分解任务并完善WBS要素 Ø 安排任务工期 | Ø 形成项目进度计划 Ø 分配项目资源 Ø 形成项目预算 Ø 跟踪项目进展状况 Ø 分析和管理项目成本 Ø 输出项目完成情况报表 |
l 案例研讨 | |
ü 商业大厦建筑施工项目 | ü 电信临时监控中心工程 |
l 互动实践 | |
ü 上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算 | |
ITIL、CMM、PMP认证简介以及课程考试（可选）
Ø ITIL：IT基础架构库和IT服务管理流程 Ø CMM简介 | Ø PMP认证过程 Ø PMBOK简介 |
l 考试（可选） | |
ü 课程测验 | ü 试题点评 |
