(微信同号)工业4.0、互联网+时代到来，中国经济增速放缓，给企业经营管理带来全新颠覆式的改变。企业商业模式、组织架构、人力资源管理管理模式、员工关系等都必须在台风口上做相应的转变。本就被社会褒贬不一的人力资源管理如何进行创新与突破，特别是传统制造行业的人力资源管理如何创新，因传统行业的劳动密集性、人员素质良莠不齐、怎样才能顺应新形式的人力资源管理创新趋势？人力资源管理者如何才能进入企业经营管理核心决策圈，赢得更多话语权？
ü 实操性强：以企业的激励实际案例教学，所有案例均出自老师的实际咨询工作之中。
ü 专业性强：本课程主要针对的是需要实施激励的负责人员，通过学习提升学员的管理视野和专业能力的创新。
ü 系统性强：本课程依据业管理的需要从目标分解、人力资源系统建设、财务管理、运营管理等角度全面系统讲述激励构建，使激励系统设计能够真正生根于公司管理之中。
ü 针对性强：学习过程中，现场分析、解读学员企业中的问题、激励方案，并引导学员设计可行性解决方案。
ü 服务性强：实际操作过程中碰到疑难问题可以与指导老师保持交流，解决您在落地过程中后顾之忧。
1、通过本课程学习，学员能够系统理解人力资源各大模块的创新思维与技术方法，掌握并熟练应用多种激励方式为本公司设计体系方案；
2、老师问答实战，现场为学员解决企业人力资源管理过程中的困惑；
3、员工安于现状、成长缺乏动力，工作过程中不愿意学习，甚至抗拒培训，缺乏主动上进的意识，如何让员工有积极向上的动力；
4、员工个性越来越强，行为越来越短视，一言不合就离职走人，导致人才流失居高不下，优秀的人才留不住，外部的人才进不来，企业人才荒。如何才能够留住和吸引人才；
5、薪酬问题在很多企业已经变成了员工关系的重大困扰，每当发工资，发绩效工资，发年终奖，会暴露出来很多的矛盾和冲突，到底应该如何设计薪酬；
6、年轻的新生力量更是说不得、骂不得、管不得，工作的诉求也不再以物质为首要目标，追求个性与感觉。建立怎样的企业文化，才能够让员工支持和认同；
7、如何去化解企业经营管理过程中的这些问题?很显然传统的人力资源管理方式已经无法做到，于是人力资源管理创新势在必行；
8、人力资源管理由“管”到“帮助”的思维转变，将为我们顺利解决人力资源管理头疼的问题提供可能。传统管理思维里面更多的是在强调人力资源对企业的价值，因此这种以企业价值为中心的思想，在管理的过程中忽略了人的价值规划。
9、转换视野与角度，逐步建立起新思维模式的人力资源管理。
10、以互联网思维，重构人力资源平台，推动人力资源变革与创新，突破无数种可能性。
第一部分：人力资源管理的烦恼
1、传统人力资源管理方式；
时代变了，经济环境变了，劳资关系也变了，而我们很多企业的人资源管理还是沿用历史上的“老习惯”，以前很“灵”的招术现在招招不“灵”!
2、人力资源管理困境；
招人难，企业用人过程中无选择的机会，很多公司已经惨到有人来就不错的状况。
育人难，年龄较大的员工已经安于现状了，没有上进的动力，也缺乏学习上进的基础。更悲催的是现在年轻的80、90后由于没有生计的压力，也多数不学习，不努力，不进取。
留人难，就业机会多，社会浮燥，忠诚度低，流动性大，企业用人不稳定，人员重置成本高。
管人难……
第二部分：人力资源管理的创新
1、人力资源管理思维的创新：
人力资源管理的是以企业为中心，强调的企业利益。反向思维是以人的价值为中心，由强调企业价值转换成强调人才的价值。
2、人力资源管理技术的创新：
（1）公司年度目标规划，总体上对未来价值的规划，这是人才未来价值增长的前提；
（2）组织架构规划，目的支撑企业目标达成的组织的同时让员工岗位清晰；
（3）岗位晋升通道设计，给员工希望与未来，员工通过岗位晋升的方式实现个人价值的增长，通过激励机制的技术创新，用未来来激励员工；
（4）文化培训系统建设创新；目的是帮助员工做好职业生涯规划并且支持员工成长，当员工有了清晰的晋升通道时，公司要建设员工晋升的培训体系；帮助员工达到晋升的能力。
（5）短、中、长期激励机制系统；不同层级岗位机制不同样，不同阶段的机制有差异，越往上走激励的力度和方式会越有吸引力，目的是通过机制引导的方式来吸引员工个人成长：
短期：薪酬、福利
中期：年终奖、分红；
长期：合伙人计划、股权激励。
第三部分：人力资源创新落地设计
1、组织架构的建设：
（1）目标规划是前提，如何去做目标的设计与分解；
（2）根据工作目标需要设置组织；
（3）根据组织需要进行人员规划；
（4）根据团队情况进行分工。
2、员工成长、价值系统建设：
（1）岗位职级规划；
（2）岗位说明书；
（3）员工晋升通道设计；
（4）员工成长计划，职业生涯规划。
3、文化培训系统建设：
（1）企业文化的打造，树立积极向上的标杆，清晰公司提倡什么、鼓励什么；
（2）晋升目标与能力现状分析，规划晋升培训内容；
（3）个性化成长需求下的培训、训练模式；
（4）师带徒文化的建立。
3、薪酬体系优化：
（1）薪酬总量设计（固定成本和变动成本的核算模式）；
（2）薪酬结构的优化（结构是薪酬激励导向的关键）；
年薪=月薪+年底奖励（分红）
月薪=基本工资+岗位工资（津贴）+绩效工资（提成）
高管薪酬一页纸的设计。
固定比例提成法；
阶段梯式计提法、超额业绩计提法；
业务流程分段计提法；
单品差异导向计提法；
阶段式活动型计提法。
（3）薪酬体系优化后的落地过渡技巧：
双轨制过渡法；
试点制过渡法；
阶段制过渡法。
第四部分：股权激励系统建设
1、激励平台搭建员工变老板的模式
（1）全面布局、系统管控的思维模式；
（2）虚拟股与实股激励平台的差异；
（3）大平台、小老板模式；
2、股权激励方式：
（1）干股分红激励法；
（2）分亏损的股权激励法；
（3）分成本的股权激励法；
（4）期权激励法；
（5）“小老板”合作计划
培养有潜力成为小老板的经营思维
“小老板”的成长之路
“小老板”合作计划的模式
与“小老板”的相处之道
