(微信同号)【课程背景】
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。企业战略也是企业的生死大计，越是在竞争加剧、过渡内卷、形势动荡不定的时候，越是需要花时间去研究和探寻战略。今天吃不好饭，大多往往源自昨天没有把战略想好；“未来存在于现在之中，只是不均匀的分布着”，今天有什么的战略，决定了明天有什么样的结果。
在扑朔迷离的经济环境中，通过科学的战略规划形成一个好战略，几乎是所有企业必须面临的问题。
好战略虽然重要，但好战略的落地执行更重要，缺少了战略解码与执行落地，再好的战略也是“白日梦”。通过公司级、部门岗位级战略解码，将公司的战略落实于全员的日常工作中，变战略为工作任务、作战计划和具体行动，让战略蓝图成为“看得见、摸的着”工作日常。
为了让战略转为具体行动，也需要从组织、人才、氛围、文化和管理方面建设相应的支撑体系，为战略解码的具体实现提供制度性保障。
【课程收益】
Ø 提升战略认知和战略思维
Ø 学会判断战略的基本标准
Ø 掌握战略分析的维度及相关工具
Ø 提升战略洞察力
Ø 理解基本的战略成长方式
Ø 学会公司级战略解码的逻辑和方法
Ø 学会战略解码到部门的方法和工具
Ø 掌握基于战略的组织调整及优化思路
Ø 学会战略性人才选拔与使用
Ø 学会构建支撑战略的激励体系
Ø 掌握战略从分析规划到执行落地的体系
【课程特色】
实用，来自实战指导实践；干货，由问题到解决的方法工具；有趣，精彩案例评析；系统，全局出发，重点突破；深度，由现象到本质的深度启迪。
【课程对象】总裁、副总裁、总经理、副总经理、事业部及各部门负责人及中高层管理者。
【课程时间】1-2天（6小时／天）（可工作坊）
【课程大纲】
一、为什么战略越来越重要？
1.宏观经济错综复杂
引言：中美博弈的深层分析与探讨
Ø 国际政治经济秩序重构
Ø 国内经济增长换挡转型
Ø “红利”远去与 “大势”难觅
现象解析：“增长红利”与产业转移（国际与国内）
2.产业发展扑朔迷离
引言：供给侧改革与“转型升级”
Ø 产业结构分析
Ø 高增长行业分析
Ø “转型升级”分析
现象解析：从高增长行业看战略布局
3.企业发展跌宕起伏
引言：“只有时代的企业，没有企业的时代”
Ø 巨头没落，头部暴雷
案例解析：诺基亚，柯达，盾安，莲花，科龙，尚德，汉能，恒大，碧桂园，中植系等
Ø 新秀崛起，激流勇进
案例解析：字节跳动，快手，拼多多，宁德时代，“蔚小理”，河马，元気森林，小红书，晶盛机电，三花控股等
Ø 壮士断腕，死地后生
案例解析：华为，中兴，舜宇，新东方，极氪等
二、如何形成一个好战略？
1.汲取过往的战略智慧
引言：战略小故事，“盲人摸象”
Ø 十大战略学派
Ø 我国古代战略思想
Ø 优秀企业的战略实践
案例解析：华润、华为、万科、舜宇，字节跳动等
2.进行认知与思维升级
引言：“智商税”产品
Ø 认知的四大层次
Ø 必备的九大战略思维：前瞻思维、增长思维、全局思维、结构思维、创新思维、发展思维、博弈思维、辩证思维、底线思维
案例解析：吉利，华为，滴滴，顾家，阿里等
3.把握好战略的标准
引言：小故事，“东施效颦”
Ø 好战略的三大关键：增长、创新、制胜
Ø 好战略的五大特征
锁定焦点：聚焦关键杠杆点
创造优势：运用设计的思维
形成壁垒：时刻掌握主动权
连贯行动：强化系统价值链
不战而胜：打胜关键战役
Ø 战略评价的十大问题
案例：战略评价的实施
研讨：什么样的战略才是适合我们集团的好战略？
4.明晰好战略的形成方式
引言：“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧！”
Ø 科学过程
Ø 自主形成
Ø 外部协同
案例解析：华为，阿里，舜宇，顾家等企业的战略形成过程。
研讨：我们集团如何形成好战略？
三、如何做好战略分析与洞察？
1. 触及底层心智的三差分析
引言：汉武帝刘邦的早年小故事
Ø 业绩差距分析
Ø 机会差距分析
Ø 对标差距分析
Ø 从差距分析看底层心智
Ø 如何做好经营分析会
案例解析：金光集团、顾家集团的经营分析会
实操练习：业绩差分析画布、机会差分析画布、对标差分析画布
2. 内外交融的敏锐市场洞察
引言：小故事，一个外出农民工的成功创业史
Ø 看环境：.宏观趋势分析与洞察
Ø 看行业：行业属性及演化趋势
Ø 看市场：容量、区域及梯级分析
Ø 看客户：客户、场景及需求细分
Ø 看竞争：主要竞争对手分析
Ø 看自己：自身资源和能力分析
实操练习：PESTEL画布、五力模型画布（需求侧、供给侧、新进入者、替代品、竞争对手）SWOT分析画布
四、如何进行战略设计与创新？
1. 认识企业战略的层次
引言:“窥一斑而知全豹”
Ø 总体战略/集团战略（发展战略、稳定战略、收缩战略、重组/转型）
（一体化、密集型、多元化等）
Ø 业务战略/分子公司战略
（差异化、成本领先、集中差异化等）
Ø 职能战略（营销战略、研发战略、生产战略、供应链战略、组织战略、管控战略、人才战略、信息化战略、风险控制战略等）
案例解析：舜宇光学的全战略解析
案例解析：顾家集团的全战略解析
案例解析：万科的全战略解析
2. 选择适合的增长方式（七大增长方式）
引言:“道法自然”
Ø 大树型增长
案例解析：养乐多，九阳，戴森，科沃斯，苹果，格力，舜宇
Ø 常青藤型
案例解析：滴滴，百威英博，福斯特，晨光，大庄
Ø 竹林型
案例解析：小米，华润，双童，韩都衣舍，海尔，芬尼
Ø 生态型
案例解析：苹果，阿里，腾讯，京东，万向，新希望，金川集团
Ø 蒲公英型
案例解析：汇顶，新东方，汇川，华为，交个朋友
Ø 灌木丛型
案例解析：某公司
Ø 野草型
案例解析：米菲，创业公司，薇娅，李佳琪，李子柒，小杨哥，辛巴
现场研讨：适合我们企业的增长方式有哪些？
3.从客户需求（场景）与产品组合发现增长机会
引言：“真正打败你的，往往不是对手，而是时代”
Ø 选定客户群体
Ø 选定需求场景
Ø 分析竞品
Ø 分析未满足需求
Ø 产品矩阵分析（波士顿矩阵、SABC）
Ø 产品创新TRIZ模型
Ø 用户的十二种原型
Ø 爆品打造的5A模型
Ø 确定客户-场景-产品组合策略
Ø 三层业务链
案例解析：元气森林，凉白开，追觅吸尘器，美森，lululemon，蕉内，米家打印机，南孚充电宝，稻津，舜宇光学，顾家家居等
实操练习：寻找我们企业需求/产品组合的增长机会有哪些？
4. 从渠道创新选择增长机会
引言：“渠道为王，终端制胜”
Ø 传统渠道机会
Ø 新生渠道机会
Ø 私域渠道机会
案例解析：抖音，快手，小红书
实操练习：寻找我们企业渠道创新的增长机会有哪些？
5. 从模式创新选择增长机会
引言：“羊毛出在狗身上，猪买单”
Ø 商业模式要素
客户细分，客户关系，价值主张，关键业务，重要伙伴，渠道通路，核心资源，收入来源，成本结构等
Ø 商业模式创新
Ø 原始性创新、移植转化创新、跟随模仿性创新、集成创新
Ø 业务活动范围
案例：IBM，佳能，美第奇，PayPal，吉列，利乐，施乐，支付宝，任天堂
实操练习：寻找我们企业模式创新的增长机会有哪些？
6. 设计战略控制点
引言：“一夫当关，万夫莫开”
Ø 门槛级战略控制点
行业准入许可、高性价比、成本优势、重资产
Ø 山头级战略控制点
产品及服务的差异化、市场及客户、品牌、渠道（私域）、
Ø 城堡级战略控制点
市场份额、行业标准制定、产业链话语权位点
Ø 生态级战略控制点
平台、模式、合伙伙伴
案例解析：万燕、苹果、杭摩、小米、富士康、认养一头牛、恒风、英特尔、ARM
实操练习：我们企业可以设计哪些战略控制点？
五、如何进行公司级战略解码？
1.顶层设计与长期目标
引言：“三百六十行，行行出状元”
Ø 使命
Ø 愿景
Ø 价值观
Ø 长期目标
案例解析：舜宇，顾家，阿里，晨星
实操练习：顶层设计与长期目标设定画布
2.确定战略解码的层次及工具
引言：“功欲善其事，必先利其器”
Ø 战略解码的层次
从中长期战略到关键战略举措
从年度计划/目标到部门和岗位
Ø 战略解码的模型工具， BEM，OGSM，战略地图，BSC，OKR
案例解析：顾家、舜宇、传化
实操练习：我们企业的关键战略举措（5-7条）
3.确定年度目标
引言：“千里之行，始于足下”
Ø 年度经济目标：
增长目标：公司市值（估值）、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率等
效率目标：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等
收益目标：投资回报率、净资产收益率
风控目标：资产负债率等
Ø 年度管理目标
市场目标：市场地位目标、品牌价值目标、客户满意目标、
产品及服务目标：细分产品目标，新产品目标
产能及供应链目标：产能目标，质量目标，
研发技术目标：技术专利目标
人才组织目标：制度管理体系目标、人才建设目标、员工满意目标等
社会责任目标：公司品牌，社会责任，雇主品牌等
案例解析：顾家、舜宇、万科、精工
实操练习：我们企业的经济目标和管理目标
4、确定战略地图
引言：“一图在手，天下全有”
Ø 财务视角的战略主题
（产出性、成长性、收益性、流动性、安全性）
Ø 客户视角的战略主题
（客户细分、价值主张、客户关系、客户通路）
Ø 流程视角的战略主题
业务流程（市场流程/客户流程/营销流程/订单流程/客诉流程）
管理流程（战略流程/人力流程/财务流程/技术流程/质量流程/采购流程）
Ø 学习发展视角的战略主题
（学习改进、人才发展、文化重塑、组织变革、数字转型）
案例解析：顾家、舜宇、万科、精工
实操练习：战略地图画布
5、确定必赢之仗
引言：“打得一拳开,免得百拳来”
Ø 必赢之仗的战略意义
Ø 衡量指标
Ø 必赢之仗的名称
Ø 需要的资源及阻碍因素
Ø 描述成功时的样子
案例解析：某公司必赢之仗
实操练习：必赢之仗画布
6.确定公司级绩效指标
引言：“牵牛鼻，执牛耳”
Ø OKR与KPI差异与适用比较
Ø 对公司目标进行指标提取KPIs
Ø 对各战略主题进行指标提取KPIs，KRA，KBI等
Ø 对必赢之仗进行指标提取KPIs，KRA，KBI等
Ø 对KPIs、KRA、KBI等进行筛选和结构性分析
Ø 确定公司级DL指标
案例解析：某企业公司级指标库
实操练习：我们企业的绩效指标库画布
7.绩效评价表及年度计划
引言：“车头要没油，火车不如牛”
Ø 公司的年度绩效评价表
Ø 高管的年度绩效考核表
Ø 制定公司的年度工作计划
案例解析：某公司高管绩效评价表
实操练习：公司高管绩效评价表，公司年度工作计划画布
六、如何将战略解码到部门和岗位？
1、工作解码与指标提取
引言：“你不能衡量它，就不能管理它”
Ø 确定各部门承接公司级指标内容
Ø 确定各部门的年度战略重点工作
Ø 确定各部门的年度职能重点工作
Ø 指标提取的工具“QQTC法”
Ø 指标提取的价值树方法
Ø 指标提取的石川图方法
Ø 汇总形成指标库
案例解析：某公司各部门绩效指标
实操练习：公司高管绩效评价表
2、指标的结构化、标准化与系统化
引言：“ 一个好的体系可以带来安全、稳定和持续的成长”
Ø 指标筛选的六大原则
Ø 对各部门的备选指标进行筛选
Ø 指标结构化的六大要素
Ø 各部门的指标汇总并进行结构性分析
Ø 指标标准化定义
Ø 指标评分规则及标准
Ø 指标汇总，指标库编制及索引
案例解析：某公司各部门绩效指标
实操练习：选定部门编制绩效指标
3、部门绩效评价表与工作计划
引言：“没有完美的个人，只有完美的团队”
Ø 编制部门绩效考核表
Ø 编制部门管理者考核表PBC
Ø 制定部门年度工作计划。
案例解析：某公司各部门绩效指标
实操练习：公司部门负责人绩效评价表
4、岗位绩效评价表与工作计划
引言：“千斤重担万人挑，人人头上有指标”
Ø 重点岗位绩效指标提取及筛选
Ø 重点岗位绩效指标定义与标准
Ø 重点岗位绩效评价表
案例解析：某公司重点岗位绩效指标及评价表
实操练习：选定部门重点岗位提取重点指标及形成绩效评价表
七、如何确保战略解码的落地执行？
1.构建打胜仗的组织
引言：蚂蚁和蜜蜂
Ø 战略决定结构，结构影响效率
Ø 组织架构演变的底层逻辑分析
Ø 如何确定适合的组织架构
Ø 集团管控的模式及适用情形
Ø 组织创新与组织协同
Ø 协同增进思维、活动与工具
案例解析：海尔“人单合一”-自主经营体
案例解析：顾家的虚拟经营体
案例解析：华为IPD、IPMS、铁三角
案例解析：阿里“数字化生态”-让天下没有难做的生意
案例解析：小米协作价值-“开放平台与IOT平台”
现场研讨：我们集团在协同方面的优势及不足，如何改善？
2.选育打胜仗的人才——构建“出人才”的体系
引言：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”
Ø 识别关键人才的三大维度
Ø 职业发展通道建设
Ø 人才选用的“一值三力”（经验值，战斗力，潜力，爆发力）
Ø 人才选用的”STAR”模型
Ø 高潜人才地图“MAP”
Ø 人才复制的五种方法（导师制、轮值、拼团、替手、批量）
Ø 人才保留使用的四种方式（事业理想留人、利益机制绑定、情感归属留人、职业规划留人）
Ø 人才淘汰的五种机制（轮岗调换、副业分流、内部创业、生态创业、提前退休）
案例解析：京东、阿里、海康的高潜人才
案例解析：美的生态创业、华为的副业分流与提前退休、
3.做好增量激励体系——合理分钱、驱动奋斗
引言：小故事，三个和尚没水喝
Ø 集体奋斗（抢着干、一起干、帮着干、比着干、学着干）
Ø 处理好利益关系的三个难点（业务差异、部门差异、团队差异）
Ø 增量激励
Ø 超额分享
Ø 股权激励
案例解析：催生华为铁三角的痛点
案例解析：某上市公司的超额分享机制
案例解析：华为的“获取分享制”
现场研讨：结合我们企业的特点，如何优化激励，实现力（利）出一孔
4.氛围与文化——志同道合，行稳致远
引言：哈佛商学院约翰·科特对207家企业11年的跟踪研究
Ø 企业文化的好处与作用
Ø 企业文化的来源与生成
创始人、核心合伙人、团队成功实践、对标企业、行业属性、区域文化
Ø 企业文化理念与模型
沙因的洋葱模型（形象物质层、制度行为层、精神理念层），4S模型（故事、结构、风格）
Ø 企业文化落地的案例、方式与措施
“五入”模型，考核方式，活动方式，系统措施
案例：“使命驱动的企业”——晨星 德胜
案例：阿里武侠文化，华为的狼文化，“厚道”小米-性价比
案例：华为《基本法》、阿里的文化考核
5.构造战略执行的系统——体系赋能，聚合爆发
引言：“精诚所致，金石为开”
Ø 华润“6S”战略执行体系
Ø 华为“DSTE”体系
Ø GE的战略管理体系
Ø 海尔的战略管理循环
Ø 金光集团的“MBOS”管理体系
备注：案例解析内容会根据客户所在行业有调整，一堂课或一次工作坊未必会全部提及所列案例。
