(微信同号)【课程背景】
在如今这个快速变化的时代，社会的发展向每一个组织甚至每一个人都提出了一个问题：如何在多变的动态环境中取得竞争优势，得以生存和发展？如今的商业竞争是一场头脑的竞争，能够快速有效解决问题、完成管理任务的高效思维能力成为了员工乃至一个组织或企业在竞争中胜出的关键优势。而了解管理的本质、将领导艺术与时代特征结合、基于模式同频进行沟通与促动，并且掌握问题分析解决的理性突破思维工具，将最大化的建立领导者与团队的思维优势。
“什么是管理？” 组织管理有两个要素，一个对人，一个对事，而同时还具有两个维度，一个对内，一个对外。今天的管理必须要关注这四个维度。如果只注重某一侧或某一边的发展，被忽略的一侧就会成为企业或组织发展的瓶颈和短板。组织管理对内的人要做到辅导与激励、对内的事要做好流程标准化和经验传承化、对外的人则全强调卖给客户更多产品和卖更多产品给客户、对外的事要注重业务战略布局发展和产品战略创新突破。只有对内对外两侧都做到，才真正了实现管理对绩效负责。
对于中层领导者，不单要了解管理沟通、解决问题的基本工具，更需要了解工具背后的方法论与思维逻辑。本课程内容由浅入深，从管理的本质开始剖析，涵盖多重落地工具辅助管理者达成团队管理、沟通、问题分析解决等管理任务，同时以案例分析、贴近实战的形式训练领导者的突破思维，切实提升领导者的实战能力，满足新时代对领导者的挑战要求。
【课程收益】
1. 掌握管理的基本概念、如何在新时代情况下，成为一个优秀的领导者，建立权威、指导下属，并给予工作授权；
2. 分清不同情境下领导者的角色定位与职责，做好各项工作承上启下的桥梁；
3. 认识自我察觉的重要性，掌握心态与责任主体转变方法，提升领导艺术。
4. 通过商业问题的演变，掌握解决复杂问题的基本逻辑和方法；
5. 以案例研讨的方法揭示复杂问题的基本解决逻辑和决策要点，为管理者今后做决策提供理性实用的工具；
6. 学习基于沟通模式匹配的高效沟通技巧，建立组织内无障碍的沟通环境，促进高效执行。
【课程特色】
1.能够兼顾干货内容与形式演绎，保持较高现场满意度与返聘率；
2.专业眼光犀利：快速诊断企业现场管理问题原因，及时捕捉学员学习过程中的障碍点；
3.用相声演绎课程：短小的比喻直击管理难点，用有故事的模型烙印各种知识框架和逻辑；
4.实践为王：问题导向(带问题来上课，带着思路或方法回)。用案例编辑整个课程。
【课程对象】
企业中层管理者
【课程时间】
3天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分 高绩效团队领导
一、 高绩效团队管理的本质
1. 管理能否被复制
1) 技能可复制
2) 状态很难复制
2. 高绩效管理的内涵
1) 管理两要素：人与事
2) 管理两维度：内与外
3) 内部的人：辅导、激励
4) 内部的事：流程、标准
5) 外部的人：客户、需求
6) 外部的事：产品（服务）、创新
研讨案例：开会表决
3. 管理只对绩效负责
1) 绩：降本增效
2) 效：效率效能
研讨案例：自愿与不自愿
4. 管理要为经营服务
1) 经营是选择正确的事
2) 管理是把事做正确
二、领导力走进新时代
1. 从工业时代管理到互联网时代管理
工商业时代管理：通过分工提高效率
2. 后BAT，TMD时代对管理的挑战
1) 信息越来越复杂化
2) 价值越来越多元化
3) 管理越来越网格化
3. 时代跨越的管理逻辑
1) 法在前、情在后
2) 在不连续性中寻找连续性
3) 在不确定性中寻找确定性
4. 新时代领导力角色认知误区
1) 对上：民意代表
2) 平行：借位管理
3) 对下：错位管理
4) 对外：逆位管理
5. 新时代领导力角色定位
1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂
2) 对上：放大镜
3) 平行：哈哈镜
4) 对外：显微镜
三、领导者的责任
1. 新时代领导者在企业中的责任
1) 对上级：辅佐
2) 对下级：辅导、激励
3) 对平级：协同
4) 对客户：协助
2. 三脑原理对领导艺术的启发
1) 安全脑：本能呆、打、逃
2) 情绪脑：尊重、认可、信任
3) 思考脑：高流明创造力、合作
3. 领导者责任的两大障碍
1) 推诿
2) 抱怨
4. 领导者的责任视角
1) 关注圈：无能为力的事件
2) 影响圈：对未来有影响的事件
3) 掌控圈：力所能及的事件
5. 领导者责任的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
6. 领导者责任的转换工具
我现在做什么改善现状！
研讨案例：责任是否能传递
四、 高效沟通与执行——基于沟通模式的沟通促动方式
1) 问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？
2) 性格：外与内
3) 思维：感性、理性
荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系
l D型风格的关键词：管控
l I型风格的关键词：活泼
l S型风格的关键词：和谐
l C型风格的关键词：完美
l D型管理风格的改善建议：洗耳恭听
l I型管理风格的改善建议：适可而止
l S型管理风格的改善建议：坦率直言
l C型管理风格的改善建议：允许意外
l D型下属的沟通建议：多授权、多信任
l I型下属的沟通建议：多赞美、多标准
l S型下属的沟通建议：先生活、后工作
l C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据
l 基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
l DISC不同组合风格的详版解读
研讨案例：下属谈单归来
研讨案例：不涨工资就走人
练习：沟通的团队演练
第二部分 问题分析与解决
一、 问题都在哪里出现？
1、工作流程
1) 深入现场
2) 发现问题
3) 解决问题
4) 方案执行
二、 问题分析—弄清事实
1、情景分析的作用：弄清事实
2、情景分析的应用条件：复杂问题、错综复杂的问题、情况不明而笼统的问题
3、情景分析的核心工具：牛眼法
4、您关注的关键问题是什么？
5、关注焦点可以区分、细化吗？
6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？
7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；
8、情景分析运用的步骤
1) 遇到的笼统问题—问题的定义
2) 逐件剥离并单一化
3) 单一问题具体化—WNYW
4) 问题的重要性排序
5) 问题分析起点
研讨案例：烦恼的马克
练习：可视化工作表
三、 问题分析—寻找根因
1、 原因分析的作用；
1) 推理原因
2) 排除原因
2、 原因分析的应用条件；
1) 出现偏差
2) 偏差可控
3、“发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景
1) 比较法
2) 专家法
3) 试错法
4、管理工作中“四类偏差”
1) 正向偏差
2) 反向偏差
3) 持续改进偏差
4) 起始偏差
5、您所关注的问题与观察到的事实是什么？
6、比较的事实是什么？
1) 正常的
2) 相似的
3) 由内到外
7、如何辨别独特的差异与变化？
8、如何辨识及检测可能的原因？
研讨案例：可乐的销售额下降（销售）
研讨案例：商标脱落的原因（生产）
研讨案例：市场不振（营销经营）
练习：原因分析工作表
四、 问题解决—决策制定
1、决策制定的作用
1) 集体决策
2) 提升概率
2、决策制定的应用条件：面临方案选择
3、决策制定的核心工具
4、定标准的五项原则
5、您想决定什么？您的决策标准是什么？
6、确定决策流程
1) 目的
2) 标准
3) 方案
4) 风险
7、预先审视潜在的问题并予以处理
● 研讨案例：办公室选址
● 研讨案例：人才选拔
● 练习：决策制定工作表
五、 问题解决—计划分析
1、 计划分析的作用
1) 自我改善
2) 落实方案
2、计划分析的应用条件：落实方案
3、计划的核心工具
1) 问题/机会
2) 预防/应急
3) 促进/利用
4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？
5、辨别可能出现的潜在问题与机会
1) 专家法
2) 鱼骨图
3) 头脑风暴法
6、发生问题的原因是什么？
7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素
● 研讨案例：洛德酒厂（生产、研发）
● 研讨案例：新产品发布（市场、销售）
● 练习：计划分析工作表
