(微信同号)【课程背景】
l 什么是管理？
l 管理以什么做导向？
l 管理以什么来检验？
每一位后备干部都需要结合自身管理实践重新审视和回答以上问题。
倘若凭借固有经验、情感和责任来进行管理工作，会让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗。
组织所期待的优良中层管理能力并非天生具备，而后备干部作为组织的生力军，对于管理经营思维也必须有一定深度的理解和掌握，既需要做好企业的管理工作，让事有序进行，让人协同合作，又要关注到所管理组织或部门的经营外拓层面的问题。。
本课程从真实管理案例情景出发，现场进行案例分析研讨与演练，系统梳理了五代管理理论的应用范畴，阐释了后备干部要实现哪些蜕变、要强化哪些管理技能、如何做好组织内沟通和对下属的辅导激励、如何培养自己的领导力等基本要求，让后备干部打下坚实基础并爆发管理潜能。
【内容设计】
1. 短，将知识进行模块化，再把动作和行为进行分解，解决小问题有匹配度。
2. 平，不讲高大上的道理，结合工作实际的方法和步骤来讲改进，有贴合度。
3. 快，工具和方法，是可以立刻应用而且马上见效的，有信心有热情参与度。
【课程收益】
1. 掌握管理绩效的“薛四边“模型，理解管理的本质，重塑管理思维
2. 掌握新时代下管理的“法与情”原理，掌握管理教练的核心技能；
3. 掌握管理者的角色类型，明确中层管理者角色的定位与意义；
4. 应用“见觉思行”觉察力训练模型，提高作为管理者自我觉察与监控能力；
5. 掌握人员激发技能—沟通、辅导、激励、授权，有效提升团队士气与凝聚力；
6. 掌握管理沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等；
【课程特色】
1. 训战结合：以管理知识总领情景案例，以情景案例强化管理知识；每次情景案例分析都会在老师的引导下进行，规避讨论或议事中常见的评判、嘲讽或恐惧之声，充分调动集体智慧：
第一步：下载信息，每位学员自行分析案例，静默思考，调动固有问题解决思维结合课堂所学内容，形成面对案例情景的管理行为选择；
第二步：暂悬观点，将个人答案与分析摘录，静默共享；
第三步：感知他人，阅读他人的答案与分析，放下评判之心，换位思考；
第四步：转向共识，在充分换位思考的前提下相互理解，达成共识；
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第五步：提炼模型，在老师的引导下继续优化案例解决方案，并提炼管理模型。
2. 敏捷实用：每个案例都是身边的案例，而非“商学院式”大案例，因而能够让学员感受深刻，加上老师每个案例都会给出建议，用管理知识予以牵引，使学员很愿意接受，学员应用非常方便。不仅工作上能够应用，生活中也能够很好的应用。
3. 转化产出：学员掌握了情景案例构建的基本形式和必备的管理知识与工具后，可提炼自身真实管理案例，为企业知识管理和经验传承添砖加瓦。
【课程对象】
企业储备干部、中层管理者
【课程时间】
3天（6小时/天）
【课程大纲】
第一单元 ：管理的本质
思考：管理是否可复制？
n 视频案例：荥阳之围当何解？
n 观看案例视频，对视频主人公当下的管理行为以及认知进行判断，并说明原因。
活动：见-觉-思-行
n 每位学员按坐次为左边的伙伴填写“见觉思行”觉察能力训练表的起始部分，并暂时保存。
思考：什么是管理？
n 情景体验：管理五步骤
n 每组派出一位代表，在老师的指导下学习一项“有些许挑战性的工作”，顺利完成后回到所在小组，辅导小组成员学习这一工作，全员完成后由老师进行引导说明。
1、 管理的内涵
1) 两个要素：人与事
2) 两个维度：内与外
3) 内部人：辅导、激励
4) 内部事：流程、标准
5) 外部人：客户、需求
6) 外部事：产品（服务）、创新
2、 管理只对绩效负责
1) 绩：降本增效
2) 效：效率效能
3、 管理是一种分配
1) 权利是起点
2) 责任是路径
3) 利益是终点
4、 管理要为经营服务
1) 经营是选择正确的事
2) 管理是把事做正确
5、管理的目的
1) 组织战略目标
2) 部门绩效目标
3) 个人行动目标
6、管理的核心
1) 管理平台不是改造人
2) 管理是用人做做事达成企业目标
第二单元 ：管理走进新时代
1、 从工业时代管理到互联网时代管理
工商业时代管理：通过分工提高效率
互联网时代管理：通过协同提升效能
2、后BAT，TMD时代对管理的挑战
1) 信息越来越复杂化
2) 价值越来越多元化
3) 管理越来越网格化
3、时代跨越的管理逻辑
1) 法在前、情在后
2) 在不连续性中寻找连续性
3) 在不确定性中寻找确定性
4、情境管理的干预方式
1) 意愿低、能力低：推销
2) 意愿高、能力高：授权
3) 意愿高、能力低：告知
4) 意愿低、能力高：参与
n 现场练习：基于工作准备度的人才盘点——现场以团队成员为蓝本对各自不同工作任务的工作准备度进行盘点
5、新时代管理者角色认知误区
1) 对上：民意代表
2) 平行：借位管理
3) 对下：错位管理
4) 对外：逆位管理
6、新时代管理者角色定位
1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂
2) 对上：放大镜
3) 平行：哈哈镜
4) 对外：显微镜
7、新时代管理者的人才梯队建设
1) 团队成员的定位
2) 九宫格的启示：分环境还是分素材？
3) 梯队建设与人才培养的方法
n 现场练习：人才梯队九宫格
第三单元： 管理者责任
1、管理者在企业中的责任
1) 对上级：辅佐——主动思考，相互成就
2) 对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿
3) 对平级：协同——同频协作，同步配合
4) 对客户：协助
2、三脑原理对管理工作的启发
1) 安全脑——本能呆、打、逃
2) 情绪脑——尊重、认可、信任
3) 思考脑——高流明创造力、合作
3、人的四种思考方式，人都有选择的权利
1) 认知力
2) 自觉力
3) 想象力
4) 良知力
4、管理者责任的两大障碍
1) 推诿
2) 抱怨
5、管理者的责任视角
1) 关注圈——无能为力的事件
2) 影响圈——对未来有影响的事件
3) 掌控圈——力所能及的事件
6、管理者责任的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
7、管理者责任背后的问题
1) SEE--观念
2) DO---行为
3) GET--结果
8、管理者责任的转换工具
我现在做什么改善现状！
n 现场练习：责任转换行为表——应用责任转换工具，对日常工作生活中数个小案例进行责任视角转换。
第四单元：管理者如何将管理知识应用落地——管理复盘与案例输出
管理课程的学习，关键在于坚持渗透到思维和行为中，融入到管人和管事的日常管理实践中，形成管理迭代，让企业的“兼容机”能够自成体系不断自我改善的高速运转。本单元将以情景学习的形式对管理案例进行分析，并引导学员对自身管理案例进行复盘，输出管理案例。
n 情景案例分析一：开会表决——公司开会表决评选优秀，大刘票数多当选，但小李不认同，结束后到办公室找到管理者抱怨……
1、 下载信息，每位学员自行分析案例，静默思考，调动固有问题解决思维结合课堂所学内容，形成面对案例情景的管理行为选择；
2、 暂悬观点，将个人答案与分析摘录，静默共享；
3、 感知他人，阅读他人的答案与分析，放下评判之心，换位思考；
4、 转向共识，在充分换位思考的前提下相互理解，达成共识；
5、 提炼模型，在老师的引导下继续优化案例解决方案，提炼管理模型。
以下案例分析步骤相同
n 情景案例分析二：自愿与不自愿——公司每个月都要求在完成岗位工作基础上，进行拓展一些增值工作，比如写改善提案，但金缨一直不愿参与……
n 情景案例研讨三：请假没批就跑了——车间一位97年的小伙子向63年的主任请假自驾游未果，第二天开始持续缺勤，主任三次记过后转案给了人资部门一位88年的专员……
n 情景案例分析四：责任是否能传递——技术支持部的小李在白班的下班前发现车间设备有一个问题隐患急需处理，于是就交代给接班的大刘，并告知了如何处理，让其在接班到岗期问处理完毕，大刘当时也同意了，可是由于大刘班上任务较多，而且都急需处理，于是又把小李交接给他的任务转交到下一个班的老赵手中，正在老赵准备去处置的时候，由于此问题导致车间停产两个小时……
n 情景案例分析五：固执己见的老赵——公司质量管理部经理老赵在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导有不同看法。老赵认为，质量管理的重要性在公司领导中并未得到充分重视；公司领导则认为公司是十分重视产品质量问题的，只是老赵在质量管理方面并没有按领导的意思去做。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象
本案例学员需要分析三个问题：
1、出现沟通失败最主要的原因是什么？
2、如果你是刘总监，你会怎么解决这个问题？
3、有什么方法可以避免类似事情以后不再发生？
学员给出答案后，老师进行引导总结并给出建议。
n 情景案例分析六：下属谈单归来——一位优秀的下属拿下了一个大单，来到领导办公室进行汇报……
本案例经过学员讨论共创沟通方案后进行现场角色扮演演练
n 情景案例分析七：易贴难撕的标签——张经理找到王总，抱怨部门新批大学生，都没有上进心，不知道怎么管，很多事情都需要主管推着去做，如果主管不说的话，他们就不去做，平时也不知道自己去学习，不会自己去充电，很多事情不会主动去做的，根本没办法带。王总问：“你有没有想过他们为什么会这样？”张经理觉得不是自己的问题，是现在这些年轻人的普遍问题……
n 情景案例分析八：不涨工资就走人——公司刚刚创立一年多，大刘是优秀骨干，业务发展快，人手短缺，大刘就向张经理推荐了三个以前公司的同事，面试一看果然不错，随即上岗。张经理很是欣慰，可是好景不长，新人转正后的一天中午，其中一个小李来找到张经理，提出涨工资的要求，明确说明，如果不涨，他们三个人就集体辞职去竞争对手那里，并且说明竞争对手给他们开出了更好的薪资条件，张经理跟公司领导王总汇报了此事，王总很生气，认为这些人是在威胁公司，肯定不能答应，让张经理自己处理好此事，张经理接下来该如何处理这件事呢？
管理复盘的步骤：
1、 回顾：是什么，谈事实，情境重现，先问事，再问人；
2、 分析：为什么，问问题，对论据复盘，层层递进思维审查；
3、 提炼：做什么，理性决策技术，集体决策，个人负责；
4、 行动：怎么做，计划复盘，慢思快行，稽核与反馈。
结合所学知识与案例，依据复盘理论输出自身管理案例。
第五单元 ：管理者沟通管理
1、 管理沟通的内涵
1) 达成任务
2) 建立关系
2、管理沟通三要素
1) 倾听
2) 表达
3) 逻辑
3、倾听的层次
1) 下载：基于过去的经验倾听
2) 事实：基于发生的事件倾听
3) 同理：基于当下感受的倾听
4) 生成：基于未来目标的倾听
4、管理者倾听的两大工具
1) 积极主动倾听
2) 同理心倾听
5、管理者沟通的正向反馈
1) 用为什么！
2) 多关注人！
3) 不要但是！
6、管理者沟通的负向反馈
1) 用什么原因！
2) 多关注事！
3) 多用但是！
7、理性思考+感性表达
1) 基于事实
2) 表达感受
3) 明确影响
4) 表明希望
8、管理沟通的十二字箴言
1) 想什么：想要达到的目的是什么？
2) 要什么：对方需要的是什么？
3) 给什么：我可以给对方什么？
4) 做什么：我希望对方做什么？
第六单元：非物质激励
1、 问题：激励技巧与激励模式哪个重要？
2、 非物质激励的模式判定：性格
3、 非物质激励的模式判定：思维：感性、理性
荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系
● D型风格的关键词：管控
● I型风格的关键词：活泼
● S型风格的关键词：和谐
● C型风格的关键词：完美
● D型管理风格的改善建议：洗耳恭听
● I型管理风格的改善建议：适可而止
● S型管理风格的改善建议：坦率直言
● C型管理风格的改善建议：允许意外
● D型下属的激励建议：多授权、多信任
● I型下属的激励建议：多赞美、多标准
● S型下属的激励建议：先生活、后工作
● C型下属的激励建议：讲事实、讲数据
n 现场模拟：沟通的团队演练——现场模拟六种工作生活中的具体情境，区分不同风格在该环境下的行为特点。
活动：见-觉-思-行
n 对培训过程的学习状态变化进行觉察，每位学员按坐次为左边的伙伴填写“见觉思行”觉察能力训练表的结束部分，并交还到对方手中。
