(微信同号)【课程背景】
当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新，这对组织中管理者的领导力及执行力水平都提出的新的挑战。而什么是领导力与执行力？它们以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从基本概念出发，掌握科学管理技能，触动人性弱点，不断提升领导力，突破团队执行障碍就可以解决这些问题。
在我内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者充分发挥领导力，本不能胜任的工作得到胜任和良好的执行，同样的资源投入获得更大的产出。
本课程从实践案例出发，系统阐释了新时代背景下对全流程负责的管理人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力、提升团队执行力等基本要求，让管理者打下坚实基础并爆发管理潜能。
【课程收益】
1. 了解领导力的本质，重塑管理思维，掌握新时代下领导力的原理，掌握情境领导的核心技能；
2. 提高管理者自我觉察与监控能力，消除管理者角色认知的误区，使之能对应发挥应有的领导力与执行力；
3. 了解新时代对领导力和执行力的挑战，能够从人的思维出发找到领导力和执行力的稳定点；
4. 掌握团队执行力的两大障碍，并能够熟练运用责任视角转换工具突破障碍，提升执行力；
【课程对象】
企业基层、中层管理者
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
第一单元 ：领导力的本质
1、 领导力的内涵
1) 两个要素：人与事
2) 两个维度：内与外
3) 内部人：辅佐协同、辅导激励
4) 内部事：流程标准、经验传承
5) 外部人：创造顾客、创造需求
6) 外部事：产品战略、业务战略
研讨案例：开会表决
2、 领导力要对绩效负责
1) 绩：增长收入、增强竞争
2) 效：提升效率、提高效能
研讨案例：自愿与不自愿
3、 中西理念的融合，做管理关注标准，做领导讲究认同；
1) 西方：六西格玛
2) 东方：因材施教
4、 领导力要为经营服务
1) 经营是选择正确的事
2) 管理是把事做正确
5、提升领导力的目的
1) 组织战略目标
2) 部门绩效目标
3) 个人行动目标
6、领导力的核心
1) 领导力不是改造人
2) 领导力是如何更好地通过人做做事达成企业目标
第二单元 ：新时代的领导力与执行力
1、 从工业时代管理到互联网时代的领导与执行
工商业时代管理：通过分工提高效率
互联网时代管理：通过协同提升效能
2、后BAT，TMD时代对领导力的挑战
1) 信息越来越复杂化
2) 价值越来越多元化
3) 管理越来越网格化
3、时代跨越的领导力实践逻辑
1) 法在前、情在后
2) 在不连续性中寻找连续性
3) 在不确定性中寻找确定性
4、情境领导力的干预方式
1) 意愿低、能力低：推销
2) 意愿高、能力高：授权
3) 意愿高、能力低：告知
4) 意愿低、能力高：参与
练习：基于工作准备度的人才盘点
5、新时代领导力的认知误区
1) 对上：民意代表
2) 平行：借位管理
3) 对下：错位管理
4) 对外：逆位管理
6、新时代领导力的定位
1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂
2) 对上：放大镜
3) 平行：哈哈镜
4) 对外：显微镜
7、新时代人才梯队建设中的变速领导力
1) 团队成员的定位
2) 九宫格的启示：分环境还是分素材？
3) 梯队建设与人才培养的方法
练习：人才梯队九宫格
第三单元：提升团队执行力的重要方法
1、管理者在企业中的责任
1) 对上级：辅佐——主动思考，相互成就
2) 对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿
3) 对平级：协同——同频协作，同步配合
4) 对客户：协助
2、三脑原理对团队执行力的启发
1) 安全脑——本能呆、打、逃
2) 情绪脑——尊重、认可、信任
3) 思考脑——高流明创造力、合作
3、人的执行力背后四种思考方式，人都有选择的权利
1) 认知力
2) 自觉力
3) 想象力
4) 良知力
4、团队执行力的两大障碍
1) 推诿
2) 抱怨
5、执行力的责任视角
1) 关注圈——无能为力的事件
2) 影响圈——对未来有影响的事件
3) 掌控圈——力所能及的事件
6、执行力的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
7、执行力背后的问题
1) SEE--观念
2) DO---行为
3) GET--结果
8、执行力的责任视角转换工具
我现在做什么改善现状！
研讨案例：责任是否能传递
练习：责任转换行为表
