(微信同号)【课程背景】
伴随组织的发展，一批批新鲜血液不断注入，而新员工导师制，是将每批新员工快速培养成为业务能手，实现组织绩效提升的有效措施。
什么是导师？岗位带教以什么做导向，以什么来检验？这是每一个新员工导师都需要面对和回答的问题。之所以在岗位带教实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在岗位带教问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然相信自己的技能而不自觉忽视了一些新员工群体的需求。对于导师的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。
在我内心里，最希望看到的是：每一个新员工都可以在组织中充分发挥作用，每一个导师都有能力解决岗位带教中的问题，而每一个导师都可以让新员工拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为带教者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。
本课程从实践案例出发，系统阐释了新时代背景下对新员工负责的带教人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些岗位带教技能、如何培养自己的岗位带教能力等基本要求，让岗位带教者打下坚实基础并爆发工作潜能。
【课程收益】
1. 掌握新员工导师的角色定位，明确导师的责任，完成责任视角的转换；
2. 掌握岗位带教的形式、解决的问题以及具体实施策略；
3. 掌握岗位带教的相关工具，了解新时代下岗位带教的逻辑与原理；
4. 掌握基于不同风格的岗位带教模式，并能够灵活运用；
5. 掌握管理沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等；
6. 掌握常见辅导过程中问题分析与解决的四大工具；
【课程对象】
企业新员工导师
【课程时间】
第一阶段：2天（3小时/天）线上
第二阶段：2天（6小时/天）线下
【课程大纲】
第一阶段：线上赋能训练营
第一单元 ：新员工导师的角色定位
1、 导师的定义
提供指导、训练、忠告和友谊的个人
2、 导师是哪些人？
1) 绩优业务员
2) 主管的好帮手
3) 优秀的管理者
4) 新人愿意模仿的对象
3、 导师的角色
1) 是朋友
2) 是培训师
3) 是服务员
4) 是指路人
5) 是辅导员
6) 是亲人
7) 是公司的代言人
4、 导师的定位
1) 氛围的营造者
2) 工作的引导者
5、导师的职责
1) 掌握新员工的学习工作情况
2) 对新员工的工作质量、工作进度、工作业绩负责
3) 对新员工综合素质是否符合岗位要求的评估负责
4) 对新员工的相关审批责任负责
6、导师的定位误区
1) 教会徒弟饿死师傅
2) 师傅是保姆
第二单元： 导师或带教者的责任
1、三脑原理对带教工作的启发
1) 安全脑——本能呆、打、逃
2) 情绪脑——尊重、认可、信任
3) 思考脑——高流明创造力、合作
3、人的四种思考方式，人都有选择的权利
1) 认知力
2) 自觉力
3) 想象力
4) 良知力
4、带教者责任的两大障碍
1) 推诿
2) 抱怨
5、带教者的责任视角
1) 关注圈——无能为力的事件
2) 影响圈——对未来有影响的事件
3) 掌控圈——力所能及的事件
6、带教者责任的思维转换
不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！
7、带教者责任背后的问题
1) SEE--观念
2) DO---行为
3) GET--结果
8、带教者责任的转换工具
我现在做什么改善现状！
研讨案例：责任是否能传递
练习：责任转换行为表
第三单元 ：岗位带教具体实施策略
1、 岗位带教的五种形式
1) 面授——告知如何做
2) 辅导——帮助来纠错
3) 教练——鼓励敢去做
4) 引导——方向来掌舵
5) 带教——整体规划做
2、岗位带教能提升哪些方面？
1) A——态度
2) S——技能
3) K——知识
4) H——习惯
3、岗位带教的常规五步法
1) 评估意愿
2) 评估能力
3) 展开培训
4) 精准目标
5) 及时反馈
4、带教的目的是能够使新员工通过做事达成企业或组织的目标
1) 战略目标
2) 绩效目标
3) 行动目标
5、带教目标制定与分解
1) SMART原则：具体的-可衡量的-可实现的-相关联的-有时间限制的
2) 目标分解工具及应用
6、带教计划的制定
1) 计划六要素
2) PDCA循环
3) 计划的三个呈现工具：甘特图-任务书-进度书
第二阶段：线下技巧进阶训练营
第一天：新员工辅导与沟通技巧
第一单元 ：岗位带教技巧进阶
1、 岗位带教的综合要素
1) 两个要素：人与事
2) 两个维度：内与外
3) 内部人：辅导、激励
4) 内部事：流程、标准
5) 外部人：客户、需求
6) 外部事：产品（服务）、创新
研讨案例：开会表决
2、 从工业时代岗位带教到互联网时代岗位带教
工商业时代模式：通过分工提高效率
互联网时代模式：通过协同提升效能
3、时代跨越的岗位带教逻辑
6) 法在前、情在后
7) 在不连续性中寻找连续性
8) 在不确定性中寻找确定性
4、情境带教的干预方式
4) 意愿低、能力低：推销
5) 意愿高、能力高：授权
6) 意愿高、能力低：告知
7) 意愿低、能力高：参与
练习：基于工作准备度的人才盘点
5、新员工的人才梯队建设
1) 九宫格的启示：分环境还是分素材？
2) 不同梯队人才培养侧重
练习：人才梯队九宫格
第二单元 ：岗位带教的沟通管理
1、 岗位带教沟通的内涵
1) 达成任务
2) 建立关系
2、岗位带教沟通三要素
1) 倾听
2) 表达
3) 逻辑
3、倾听的层次
1) 下载：基于过去的经验倾听
2) 事实：基于发生的事件倾听
3) 同理：基于当下感受的倾听
4) 生成：基于未来目标的倾听
4、带教者倾听的两大工具
1) 积极主动倾听
2) 同理心倾听
5、带教者沟通的正向反馈
1) 用为什么！
2) 多关注人！
3) 不要但是！
6、带教者沟通的负向反馈
1) 用什么原因！
2) 多关注事！
3) 多用但是！
7、理性思考+感性表达
1) 基于事实
2) 表达感受
3) 明确影响
4) 表明希望
8、岗位带教中沟通的十二字箴言
1) 想什么：想要达到的目的是什么？
2) 要什么：对方需要的是什么？
3) 给什么：我可以给对方什么？
4) 做什么：我希望对方做什么？
9、基于不同风格的带教方式
1) 问题：带教技巧与带教模式哪个重要？
2) 性格：外与内
3) 思维：感性、理性
荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系
● D型风格的关键词：管控
● I型风格的关键词：活泼
● S型风格的关键词：和谐
● C型风格的关键词：完美
● D型管理风格的改善建议：洗耳恭听
● I型管理风格的改善建议：适可而止
● S型管理风格的改善建议：坦率直言
● C型管理风格的改善建议：允许意外
● D型下属的沟通建议：多授权、多信任
● I型下属的沟通建议：多赞美、多标准
● S型下属的沟通建议：先生活、后工作
● C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据
● 基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
● DISC不同组合风格的详版解读
研讨案例：下属谈单归来
研讨案例：不涨工资就走人
练习：沟通的团队演练
第二天：常见带教过程问题分析与解决
第一单元： 岗位带教过程中问题都在哪里出现？
1、带教工作流程及易出的问题
1) 深入现场——事实不清
2) 发现问题——原因不明
3) 解决问题——决策不定
4) 方案执行——计划不行
第二单元：带教过程中的问题分析—弄清事实
1、情景分析的作用：弄清事实
2、情景分析的应用条件：复杂问题、错综复杂的问题、情况不明而笼统的问题
3、情景分析的核心工具：牛眼法
4、您关注的关键问题是什么？
5、关注焦点可以区分、细化吗？
6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？
7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；
8、情景分析运用的步骤
1) 遇到的笼统问题—问题的定义
2) 逐件剥离并单一化
3) 单一问题具体化—WNYW
4) 问题的重要性排序
5) 问题分析起点
研讨案例：烦恼的马克
练习：可视化工作表
第三单元：带教过程中的问题分析—寻找根因
1、 原因分析的作用；
1) 推理原因
2) 排除原因
2、 原因分析的应用条件；
1) 出现偏差
2) 偏差可控
3、“发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景
1) 比较法
2) 专家法
3) 试错法
4、管理工作中“四类偏差”
1) 正向偏差
2) 反向偏差
3) 持续改进偏差
4) 起始偏差
5、您所关注的问题与观察到的事实是什么？
6、比较的事实是什么？
1) 正常的
2) 相似的
3) 由内到外
7、如何辨别独特的差异与变化？
8、如何辨识及检测可能的原因？
研讨案例：可乐的销售额下降
研讨案例：树木为何枯死
练习：原因分析工作表
第四单元 ：带教过程中的问题解决—决策制定
1、决策制定的作用
1) 集体决策
2) 提升概率
2、决策制定的应用条件：面临方案选择
3、决策制定的核心工具
4、定标准的五项原则
5、您想决定什么？您的决策标准是什么？
6、确定决策流程
1) 目的
2) 标准
3) 方案
4) 风险
7、预先审视潜在的问题并予以处理
研讨案例：办公室选址
练习：决策制定工作表
第五单元 ：带教过程中的问题解决—计划分析
1、 计划分析的作用
1) 自我改善
2) 落实方案
2、计划分析的应用条件：落实方案
3、计划的核心工具
1) 问题/机会
2) 预防/应急
3) 促进/利用
4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？
5、辨别可能出现的潜在问题与机会
1) 专家法
2) 鱼骨图
3) 头脑风暴法
6、发生问题的原因是什么？
7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素
研讨案例：洛德酒厂
练习：计划分析工作表
