(微信同号)本课程是以学员为中心能力导向的行动学习法，让学员努力多多，收获多多，确保效果85%以上，凡老师要求学习严格，学员努力，辛勤付出，训练能力，收获多多。能够保证上课效果。
本课程是在日本公司做技术管理和项目管理以及营销、招商、推广的实际基础上，结合大学教项目管理的基础上设计的。
项目管理是一项系统思考的思维，采购招标，供应商选择，过程监督，完成项目使项目干系人满意。项目成功标准是让产品销售出去，供应商完成产品，项目产品交付，完成项目全过程，项目干系人满意，项目的决策，决定项目的成败，成功的项目管理，在论证决策阶段花很大的时间，客户和高层领导参与决定论证，对项目成败的起着关键因素。
项目管理的时间（进度），质量，成功，利益相关者满意，是项目管理四大重点，招标和项目产品交付是的关键，不清晰的范围管理为失败根本，沟通的不对称，失真给项目管理带来管理的困难，监控反馈给项目管理带来修正机会。
营销项目经理作为执行者，管理项目的人，对项目执行，监控起着关键作用。项目成功，项目的战略决策占至少50%，项目的执行体系40%，运气其它10%。
老师所讲的一切，能让学员有可以执行的模板，可以应用到实际工作中，推行营销活动，收到订单，完成产品和服务交付过程。
【课程对象】 ：中高层管理人员、项目经理、营销主管、工程师、项目职员等相关人员
【课程时间】 ：实战版2~3天
【课程目标】 ：
1．掌握项目与项目管理
2．项目管理的干系人和目标分析
3．如何进行项目决策和可行性分析
4．能够把握如何进行项目立项与启动过程
5．把握项目范围与时间管理
6．掌握项目经理，人力资源组织与团队管理
7．项目沟通管理
8．掌握项目成本管理方法
9．掌握质量管理
10．掌握项目的风险管理
11．掌握项目的采购管理
12．掌握系统化的、高效能的项目管理的思维方式
13．项目管理之道，领导、管理和技术同行，详细目标分解，专项组织架构，关注重点，项目化小组团队，配套管理制度，创新管理
14．通过课堂分组实战训练，掌握项目管理的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。
（领导开训:强调学习的意义和纪律）
【课程情况】
项目开始与理论讲解
学习演练
小组台上分享
教练式
项目周期分解图 项目成果分享
项目团队导入
成立项目小组，每组5～6人
根据自己小组,选择实际工作中的项目为案例，讨论工作中的项目
考核采用计分的方式,总分为每组的课堂的成绩和作业成绩
30%的时间作为互动时间,增加课程学习实操性，行动学习法
掌握组织结构和团队特点。
课程逻辑：
1.识别项目需求、选择招标，决策和过程管理，提出解决方案
项目需求，机会识别，可行性调查，项目论证，项目范围确定，提供解决方案 高层领导参与和重视
2.制定项目管理计划，有效执行
明确目标，双向沟通、互动，提案制度，合理组织架构，提高人员运作效率，全员参与，激励，优化，风险预防，培养人才
3.怎样提升项目管理技能，把握项目难点？
练习，实践，多练习
头脑风暴：您碰到哪些关于项目管理的难题？ 每人提出自己所遇到的难题， 老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插、分析、演练。
平时大家感觉到那些项目管理，比较难，是技术的问题，还是管理的问题，是营销推广，还是项目决策，还是领导支持，前期客户需求调查分析不足，什么是项目管理，有哪些困难？
案例导入：
案例1：中兴通讯工程外包商资格预审文件
案例2：华为公司DBS3900基站属于华为公司开发的第四代基站
如何提升做中国移动自有品牌如手机、电视、音箱、摄像头等数码类产品，以招标为主，如何做好项目管理
1．讨论：如何分析项目干系人与识别方法是什么？
2．项目的成功关键是在那里，关键事件是什么 ，为什么？
3．如何做好项目管理的沟通 ？
4．项目管理前期决策决定项目的85%，为什么？
第一章、项目与项目管理 （短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
（一）、项目与管理
1．项目定义
2.项目的特征
讨论：什么是项目？
模拟练习：一次结婚婚宴，要从那些方面准备？
如手机、电视、音箱、摄像头等数码类产品，以招标为主，
（二）、项目与项目管理
1.项目与运作
2.项目管理特点
3.未来企业管理的三大支柱
（三）、项目成功的“金三角”和制约项目成功的因素
2.时间（进度）
3.成本
4.质量（绩效）
5.确保项目成功措施的“金三角”，领导，管理，应用
6.项目目标定义
7.项目目标SMART原则：
结合公司实际，进行项目目标练习
描述项目背景
项目目标主要内容：时间，费用，质量
阶段性目标：
（四）、项目生命期的主要阶段
1．项目的生命周期
2．讨论：我们公司项目不同生命期，工作量和投入是怎样的？
（五）、项目管理的五个过程组
1.启动，
2.规划，
3.执行，
4.控制，
5.收尾
（六）、项目管理的十大知识领域
整体管理， 范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，
采购管理，沟通管理，风险管理，人力资源管理，项目干系人管理
（七）、项目管理中常见的问题
讨论：项目管理中有哪些问题，如何预防？
案例讨论：狂热启动，失败告终
第二章、项目决策（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）
（一）、项目决策方法
1.波特的五力模型
2.从“竞争战略”到“蓝海战略”
3.项目决策的“四项基本原则”
4.项目决策的SWOT分析方法
生产因素
市场因素
财务因素
人力资源因素
管理和其它因素
5.项目决策的风险分析方法
6.项目决策的财务分析方法
7.项目决策树分析方法
8.项目立项评估技术
9.项目启动和项目团队
讨论：项目职能经理权限，对项目选择影响？
怎样开好如：手机、电视、音箱、摄像头等数码类产品项目启动会议
练习：结合公司实际，进行项目管理的决策，运用到刚学的工具。
第三章、项目管理一般过程 （短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
（一）、项目启动阶段
1.项目评估与论证
2.项目核准与批准
3.项目资金筹集
4.项目启动和项目团队
讨论：项目职能经理权限，对项目选择影响？
怎样开好项目启动会议
上级组织宣布章程
◎向项目经历授权
◎介绍项目总体背景
◎介绍项目的目标
◎介绍项目的范围
◎介绍项目的工期
◎介绍项目的成本
◎介绍项目的验收标准
◎介绍项目的主要干系人
◎介绍项目整体管理流程
◎介绍项目的工作分解
◎介绍项目的组织结构
◎介绍子项目的分工
◎介绍项目人员的分工
◎分发项目人员的通信录
◎团队成员的问题与答复
◎组织获得项目成员的承诺
（二）、项目规划阶段
1.上新项目的机会分析，一般内容
2.项目的规划
3.项目规划成果----项目计划书
4.项目规划的子过程
讨论：你们公司是如何规划整体项目计划？
（三）、项目实施阶段
1.项目的实施准备
2.项目计划执行
3.项目控制
（四）、项目收尾阶段
1.项目验收
2.合同收尾
3.行政收尾
4.总结、评价
讨论：你是如何规划手机数码类产品整体项目计划？
．模拟练习：你们公司手机产品项目管理各阶段角色和需求分解？
模拟练习：你们公司手机项目各阶段计划，目标，客户需求，目标如何分解？
第三章、项目整体管理（短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
(一)合同：项目管理的宪法
1.项目计划的制定
2.项目计划清单
3.制定项目章程
4.项目的变更，控制。
讨论练习：你们如何制定公司手机项目整体管理方案
案例：香港回归视频
（二）、项目章程
项目章程主要内容
项目章程案例
案例：工程项目管理制度(系统集成)
第四章、范围管理（短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
（一）、项目范围管理定义
1.产品范围
2.工作范围
3.项目范围计划
4.项目范围说明
案例：1移动通信无线基站维护项目工作分解
（二）、怎样制定项目工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)
1.可交付成果的分类
2.工作分解的一般步骤
3.工作分解的原则和注意事项
4.项目工作分解结构表
5.工作责任分配矩阵
工作分解案例：
1手机项目工作分解
项目练习：项目范围练习
2、电视、音箱、摄像头等数码类产品项目工作分解
项目练习：项目范围练习
德国铁路的工作分解（视频 ）
第五章、项目时间管理（短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
（一）、怎样编制项目任务书
（二）、怎样制定项目活动排序
1.项目进度管理
2.工作关系的分类
3.网络图
4.关键路径图
（三）、怎样制定项目前导图
（四）、怎样用“关键路径法”计算项目的工期
（五）、确定关键工作和关键线路
练习：基站设计，安装，维护项目关键工作和路线是什么？
（六）、怎样用“甘特图”安排项目的工期
（七）、练习：手机、电视、音箱项目网络图 时间排序练习
移动公司基站建设工程项目网络图 时间排序
（八）、怎样编制项目里程碑计划图应用案例
第六章、项目人力资源管理（短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
（一）、项目组织结构分析？
1.职能型
2.项目型
3.矩阵型
4.项目和职能经理权限
讨论：项目和职能经理权限，对项目选择影响？
各种组织结构对项目执行力的影响是什么？
(二)、项目经理的职责：
计划
组织
控制
协调利益相关者
(三)、项目经理的技能
领导能力
人员开发能力
沟通技能
人际交往技能
化解压力能力
问题解决能力
时间管理能力
授权能力
应变能力
(四)、项目干系人
什么是项目干系人，
项目干系人的需求是什么，
如何平衡需求？
(五)、项目团队管理
项目团队成长阶段
有效的项目团队
团队有效工作的障碍
做一个有效的团队成员
团队建设
团队的冲突处理
解决问题九大步骤
A.讨论：基站管理团队管理问题？
(六)、怎样制定项目责任分配矩阵
(七)、怎样制定人力资源甘特图
(八)、分组实战训练与点评
讨论：项目干系人与识别方法是什么？
模拟练习：手机、电视、等数码类产品项目人力资源规划？
音箱、摄像头责任分配
第七章、项目成本管理（短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
（一）、怎样制定项目的费用预算
1.项目的成本管理定义和分类
资源计划
成本估计
成本预算
成本控制
项目成本计算方法
从上到下制定预算
从下到上制定预算
2.直接费用，间接费用，管理费用
讨论：你们公司怎样进行成本管理的？
3.挣得值方法分析成本 费用
4.成本预算改进
5.如何处理费用与时间，质量关系
案例练习：音箱、摄像头项目成本预算分析
第八章、项目质量管理（短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
质量大师的声音-戴明
P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准
D：实施：按计划逐步实施具体工作
C：确认（检查）：确认并检查实施的效果
A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施
（一）、项目质量定义
1.项目质量管理定义和分类
资源计划
成本估计
2.项目质量规划
3.质量保证
4.质量控制
5.项目质量管理基本原则
6.项目质量管理的方法和工具：
控制图
要因分析图
流程图
案例练习：1. 手机、电视、音箱未能完成原因分析及改进措施
2.电视招标不好原因分析及对策
3.安装空调拖延原因分析及改进措施
第九章、项目沟通管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）
（一）、项目沟通管理介绍
1.项目管理沟通作用
2.项目沟通的工具和技术
3.沟通的障碍
4.项目经理沟通矩阵图
5.怎样做好项目干系人的沟通
6.项目团队成功的黄金法则
（二）、分组实战训练与点评
B.1．讨论：项目沟通计划是什么？
C.2．模拟练习：手机、电视、音箱项目经理沟通矩阵图
项目经理沟通矩阵图
第十章、项目风险管理（短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
（一）、项目风险的定义
风险的特征
成功风险管理原则
风险管理工具表
1．讨论：手机、电视、音箱风险项目管理表
第十一章、项目采购管理和总结报告（短片观看、案例分析、模拟演练、分析讨论）
（一）、项目采购管理的内容
采购的计划管理
采购合同管理
风险管理工具表
1．讨论：移动机房采购合同管理
2．手机、电视、音箱采购合同管理
第十二章、项目管理之道（案例分析、短片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）
一、领导，管理和技术同行，领导是关键
（一）、领导先行
（二）、项目管理，管理与技术同行
（三）、技术先行的误区
（四）、项目化管理组织
（五）、前期决策是关键
项目管理办公室如何做到管理，技术、协调供应商的工作。
二、公司从上到下目标明确，项目管理推动动力
（一）、为什么要推行项目管理
（二）、扩大宣誓会议
供应商，采购，招标，如何统一目标
三、专项组织架构，常规化
（一）部门组织设置
（二）项目协助部门专职人员
（三）总经理办公室项目领导
1.事务团队——有关项目的骨干团队，工作
2.产品团队——对与生产有关的成本单位进行定义。
3.流程团队——有关流程成本单位的定义
4.SE团队——在制作成本数据库时，应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库。
5.项目团队
四、大题细做
考虑项目周全
五、关注重点
关注项目的关键路径，关键点，关键
六、战略第一
战略方向决策成败，方向错了，执行力越好，损失越大。
七、以人为本
关心员工，关心相关利益人
八、项目化小组
（一）、动员小组成立
（二）、成果展示推广会议
（三）、合理化建议，改进
九、项目管理配套制度
（一）、管理制度
（二）、绩效制度
（三）、相关制度和流程，表格
十、全公司，项目管理推进
（一）、公司项目化管理
（二）、各部门推进项目化管理
十一、创新管理
案例分析： 正反面案例
项目管理的方案综合 评比，项目管理做顾PPT综合大比武。
综合评价，学习的收获，感想，
如何应用实际中，以及行动计划。
项目管理沙盘训练总结
总结与答疑
