从技术骨干到管理精英

《从技术骨干到管理精英》

                   ——王静老师

课程大纲

【课程名称】《从技术骨干到管理精英》

【课程背景】 

在中国，95%以上的研发管理者都是从专业能力较强的技术骨干中提拔而来。然而，角色的转换却让他们无从适应，过度关注技术细节、下属不配合、团队协作度不高、工作效能低等问题严重困扰着的管理者。对于如何在短时间内调整工作状态、全面适应自己的岗位要求，许多技术团队的管理者对此深感困惑。

技术团队的管理者需要完成从技术骨干向管理者角色的转变，是组织中连接基层员工与中高层管理者的关键枢纽，如何正确的认知角色，成为团队的卓越领袖，不断提升自我并发挥团队成员的潜能，进而提升组织绩效，是每个管理者必须思考和不断修炼的课题。

《从技术骨干到管理精英》课程从组织、文化、人性、制度、工具、技巧等层面对企业管理过程中面临的实际问题进行深刻剖析，并提供具体的工具与方法，从而更有效的提升管理者的领导力，最终实现运用“全员、全方位、全过程”的高效能企业管理模式，推动企业管理升级。

【课程时长】2天，6小时/天，共计12小时

【课程对象】企业中/基层管理人员、管理精英、储备干部

【讲师分享大纲】

第一单元：管理，从思维到行为的转变

1. VUCA时代，企业更需要可持续发展

2. 源自于IBM的“企业可持续发展模型”

3. 什么是管理？管理的本质要解决那些问题？

4. 从罗宾斯的《管理学》中管理的四个重要阶段及带来的关于管理的反思

5. 管理的三次升级指的是什么？组织环境营造、管人、理事三者缺一不可

1) 科学管理—理事

2) 关注于人—管人

3) 组织行为—环境

6. 作为管理者在构建高绩效团队时应扮演的角色和承担的责任

7. 角色背后的四个关键词：位置、关系、职责、行为

8. 不同层级管理者所扮演的角色

9. 不同层级管理者的主要工作

10. 不同层级的管理者所需配备的不同技能

11. 不同层级的管理者工作的侧重及时间的分配

12. 场景化案例演练1：管理者升迁之喜

13. 案例演练：XX的升迁之路存在哪些挑战？（全局分析）

14. 案例演练：成为管理者后需要做的重要的8件事（排序练习）

15. 中式全局管理思维的构建：高智者谋局、中智者谋人、低智者谋事-建立管理者思维

本章重点：作为一名合格的管理者，在具体的管理工作中，应该重点关注的工作及时间分配，从而提升管理者的整体管理效能

   第二单元：如何管理与上级之间的成效及关系-对上管理

1. 为什么要做好对上管理？

2. 做好对上管理对于管理者的价值

3. 对上管理中容易出现的三大误区

4. 对上管理思维转变三部曲

1) 从员工思维到管理者思维

2) 从单一执行责任到管理责任

3) 从个体价值到团队价值

5. 案例演练：承接来自领导的工作任务（对上管理）

6. 思考：管理者怎样才能被提拔？

1) 领导者提拔你，不是为你而是为他自己解决问题

2) 必须有业绩落地和价值产出

3) 团队的整体士气高涨

4) 你不在江山依旧在

7. 对上管理实战模型

8. 对上管理五步法，让对上沟通更富有成效

9. 对上管理实用工具清单（内含对上管理/工作汇报实用工具）

本章重点：帮助管理者掌握运用管理思维管理好与上级之间关系的思路、方法及工具

第三单元：如何管理与下属之间的成效与关系-对下管理

1. 管理者为什么要做好对下管理？

2. 管理者做好对下管理的价值

3. 从盖洛普的一项研究看对下管理

4. 对下管理常见的两大误区

5. 案例演练1：来自于资深员工的工作推脱

1) 管理者被赋予的权力有什么作用？（研讨）

2) 管理中，权力分三种：职位权力、交换权力、影响权力

3) 实战讨论：使用三项权力的分析

4) 从马斯洛的需求无层次看管理沟通攻略

5) 组织中四种不同类型员工的沟通与管理

6. 案例演练2：员工认为工作目标制定及任务分配不公平

1) 目标管理的常用理念

2) 目标管理三件大事

3) 公平性在目标管理的过程中一定要予以重视

4) 从目标制定到成果落地模型

7. 案例演练3：员工出现资源缺乏无法推进工作需要寻求资源

1) 资源的五大类别

2) 给予资源需要遵守必要性原则

3) 如何在资源缺乏的情况下推进工作

4) 因资源缺乏时如何保障工作成效

8. 案例演练4：员工出现连续迟到现象如何进行沟通

1) 麦格雷戈XY理论的应用

2) 重点并非罚与不罚而是要关注组织环境

3) 组织环境与企业文化

4) 如何将企业文化融入到日常管理

9. 对下管理章节复盘及总结

10. 对下管理模型帮助我们提升整体效能

本章重点：帮助管理者掌握运用管理思维管理好与下属之间关系的思路、方法及工具

第四单元：如何管理横向部门之间的成效与关系-横向管理

1. 来自跨部门横向管理中障碍

1) 你部门认为的重点，不是其他部门的工作重点

2) 你部门认为的目标，不是其他部门的工作目标

3) 你手中没有可让其他关联部门必须全力配合你的权力

2. 在跨部门管理中，“应该“和道理失去了作用，

3. 只有以目的导向地看清事实；

4. 当你无法命令他人时，只能靠激发他人的积极性来合作；

5. 你需要以帮助他人的行动来获得他人对你的支持。

6. 案例演练：重大过失谁之过？（上）

7. 问题1：分析引发案例中重大过失的三个重要部门

8. 问题2：找出导致重大过失的最重要的5个原因（根本性原因分析）

9. 做了什么或负了什么责任不一定等于对他人的价值。

10. 对他人的贡献就是他人从你的行动中获得的需求满足和价值链接。

11. 完成工作和贡献价值的区别

12. 价值贡献的定义：贡献=价值*能力

13. 案例演练：重大过失谁之过？（下）

14. 如何做好横向管理？来自书籍《横向管理》的启示

15. 横向管理模型帮助我们提升横向合作能效

第五单元：管理横向部门之间的成效与关系-横向管理合作策略

1. 重大过失案例复盘

1. 如何制定确保成功的合作策略

1) 以目的为导向

2) 以目标精准为设定

3) 清晰分析和定位关键的协作节点

4) 找准关键节点上关键人物的关注点

5) 制定准确的协作策略

3. 准确地分类跨部门协作中的人际沟通障碍：