管人有方-非人力资源经理的人力资源管理

管人有方-非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：

在各类企业中，一般管理者都是从业绩优秀的骨干员工提拔起来的，他们往往善于管事，不善于管人。具体现象包括：选人凭感觉和经验，导致面试时看好的人实际后来表现不佳；来了新人，不知道如何高效培养，对于老员工更不知道如何帮助其提高能力；不会制定绩效目标，目标拟定之后的绩效执行过程中不会绩效反馈和辅导，对于低绩效员工不知如何处理；对于绩效优秀员工不知道如何针对性进行激励，导致优秀员工不断流失情况大量存在。

本课程为了解决这样的难题而开发。通过多种教学形式，例如案例分析研讨、视频教学、小组演练等，帮助学员掌握有效管人的六种方法，“选、育、用、留、出、难”，成为管人的高手，从而不断提升绩效。

课程收益：

● 熟练运用优秀人才的五项核心素质面试选择优秀员工；

● 掌握培养新人，促进老员工不断提升的有效方法；

● 掌握对下属进行有效的绩效反馈和辅导的科学方法；

● 掌握有针对性激励员工的常规方法，明确激励员工的关键和精髓；

● 掌握处理低绩效员工的科学方法，特别是淘汰绩效不佳员工的方法；

● 掌握有效处理各种难搞的“问题员工”的方法；

课程时长：2天，6小时/天

课程对象：企业各级管理人员

课程方式：讲授法、小组讨论、视频教学、角色扮演法、情境模拟、小组演练、行动学习等

课程大纲

课程导入：管理者面临的人力资源管理挑战

1. 70后、80后、90后、00后员工第一份工作的平均工作时间

小组讨论：不同年龄段员工跳槽越来越快带来的启发及对管理的挑战

2. 新生代员工不同于老一代员工的四个特点

3. 管理者水平的真实现状

4. 管理的基本概念

1）管理就是管人理事

2）管理者的五大职责——德鲁克的观点

5. 人力资源管理的六个维度（六要素模型）

第一讲：人员招聘与面试（选）

一、选人是人员管理的关键

个人练习及分享：请用三个关键词描述你身边最优秀的人

二、优秀人才的胜任素质模型-优秀人才的五项素质

1. 成就动机

案例+练习：华为余承东做大手机业务的故事

2. 主动性

案例+练习：某化工企业销售冠军的故事

3. 概念思维

案例+练习：某名校毕业生成功改变同学的故事

4. 影响力

案例+练习：老子“治大国如烹小鲜”的故事

5. 坚韧性

案例+练习：电影《三大队》队长的故事

小组讨论：如何记住五要素模型

三、根据不同性格类型来分配工作和岗位

1. 实际型及适合岗位

2. 研究型及适合岗位

3. 常规性及适合岗位

4. 艺术型及适合岗位

5. 社交型及适合岗位

6. 企业型及适合岗位

第二讲：下属培养与辅导（育）

一、培养下属的价值

案例分析：曾国藩与詹天佑的故事

1. 对公司的价值

2. 对管理者的价值

3. 对员工个人的价值

小组讨论及分享：培养员工的方式有哪些？

二、系统培养下属的方法

1. 在工作中学习

2. 辅导与交流

3. 正式培训

工具：7-2-1模型

视频及讨论：新四军班长训练新兵的方法

三、教人学会一项新技能的四步法-PTDC模型

1. 做好准备P

2. 老师示范T

3. 学员试做D

4. 检查鼓励C

小组PK游戏：小组成员学会一项小技能

视频观看及讨论：乔致庸和马询对话

四、培养辅导老员工的方法-有力提问

1. 开放式问题

案例及练习：把封闭式问题转变成开放式问题

2. 如何型提问

案例及练习：把为什么的问题变成如何型问题

3. 未来导向型问题

案例及练习：把回顾型问题变成未来导向式问题

有力提问的小组综合型练习：如何让下属挑战更高业绩目标？

第三讲：绩效管理（用）——上

一、绩效执行与实施

小组讨论：如何确保员工有完成绩效目标，执行绩效计划的意愿？

1. 确保执行意愿

1）管理者带头示范

2）招聘具备成就动机的员工

3）让工作有意义感

4）配套奖惩措施

5）塑造执行文化

2. 检查跟进绩效过程

1）正式检查跟进

2）非正式的检查跟进

二、绩效反馈

导入：有效反馈的定义

1. 积极性反馈（BIA）

1）B：行为描述

2）I：行为的影响

3）A：赞美和欣赏

4）积极性反馈的关键：区分评判与观察

练习：积极性反馈

2. 发展性反馈（BID）

B：行为描述

I：行为影响

D：希望对方的改变

案例分析：发展性反馈

练习：发展性反馈

综合练习：有效反馈

三、 绩效改进

1. 确定要提升的能力

2. 制定学习规划

3. 定期跟踪

4. 学习效果评估

工具：绩效改进计划的模板

个人练习：为下级制定一个绩效改进计划

第四讲：员工激励（用）——下

讨论：员工有没有激励的巨大差别

一、有无激励对员工业绩的巨大差距

1. 美国管理学家弗朗西斯（C.Francis)关于有没有激励的论述

2. 美国心理学家威廉·詹姆斯关于有无激励效果的研究结果

测评：经理人激励能力测评

二、激励方法

小组分享：一次印象最深的认可活动

视频观看及讨论：司令员对下属的激励

1. 激励方法总结——四大类激励方法

2. 激励人心的5个要点

三、激励理论

1. 需求层次论

2. 期望理论

3. 公平理论

四、激励的频率

1. 工作中正负激励的合适比例

2. 家庭中正负激励的合适比例

五、感谢员工的巨大价值

五分钟游戏：感谢他人

讨论及分享

第五讲：如何留人（留）

一、员工离职的相关数据

1. 员工离职越来越频繁的现象

2. 美国人力资源协会的离职调查数据

二、员工离职是一个过程

1. 离职过程的11个环节

2. 离职的关键转折点

小组讨论：员工离职的先兆

三、员工离职的先兆及应对措施

1. 离职的八大先兆

2. 应对措施

小组讨论及分享：员工离职的常见原因

四、员工离职的八大原因及解决方案

1. 发展机会少及应对措施

2. 薪酬偏低及应对措施

3. 工作环境不适应及应对措施

4. 人岗不匹配及应对措施

5. 工作指导反馈不足及应对措施

6. 工作生活不平衡及应对措施

7. 对公司失去信心及应对措施

8. 管理者本身的问题及应对措施

第六讲：如何处理绩效不合格员工（出）

问题讨论：对待绩效不佳的员工是不是应该马上予以辞退？

故事分享：扁鹊见魏王的故事

一、处理绩效不佳员工的四大原则

二、绩效严重不佳的处理方法-反思假

1. 阐述负面行为或者业绩不佳的严重后果

2. 给予对方短暂假期，明确要求对方给出业绩改善的书面承诺

案例及分析：某公司的处理员工负面行为的反思假

三、辞退员工的相关法规

1. 双方协商解除劳动合同

2. 用人单位单方面解除劳动合同

3. 用人单位单方面解除劳动合同不需要补偿的条件

4. 经济补偿金的标准

讨论：即使公司愿意补偿，但是员工不愿意签署离职协议如何处理？

视频观看及讨论：辞退员工的科学方法

四、成功辞退面谈的方法

1. 成功辞退面谈的6个要点

2. 辞退面谈流程

第七讲：如何处理各类难搞的问题员工（难）

一、如何处理不听话的员工

小组讨论：如何应对不听话的员工

1. 不听话的原因分析（包括高度不够、视野局限、对上级不服等）

2. 不听话员工的处理艺术和方法

二、如何处理喜欢抱怨的员工

1. 倾听

2. 同情

3. 不辩解

4. 做笔记

5. 采取必要的改进措施

6. 后续跟进

三、如何处理喜欢传播谣言和小道消息的员工

1. 谣言的来源

2. 正确的谣言处理方法

3. 预防谣言的方法

四、如何处理喜欢挑刺的员工

1. 应对挑毛病员工的正确方法：问题清单法、要求对方直接建议法

2. 改变喜欢挑刺员工的技巧：让对方直接负责问题的解决

五、如何处理懒散的员工

小组讨论：如何应对懒惰员工？

1. 应对员工懒惰的原则及出发点：胡萝卜为主，配合大棒敲击

2. 应对员工懒惰的有效措施：改变环境、给与清晰的要求和指导、改变工作方法等

结尾：课程总结与展望