非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：

谁是部门人力资源管理的第一责任人？

企业运营中，人力资源管理扮演着举足轻重的角色。然而，我们经常提到的“人力资源管理”实际上更多地涉及到人力资源部门的职能，而忽略了其他部门和领导在人力资源管理中的重要角色和责任。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，然而，在实际工作中，许多企业的人力资源管理存在着一些问题，如：

部门经理对人力资源管理的认识不足、

招聘选拔不精准、

绩效管理不完善、

员工培训不到、

激励授权不有效、

……

如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。

本课程以问题和实操为导向，通过介绍人力资源管理的落地（选、用、育、留）管理工具，帮助部门管理者系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”的关键技能，有效激发员工积极性，迅速提升团队的整体效能。

课程收益：

● 理解部门经理在HR管理中的角色，有效激发员工积极性，迅速提升团队的整体效能

● 应用胜任能力模型、行为面试法等多种方法进行精准选人，成为合格面试官

● 学会部门绩效管理的2大方法及4大应用，通过日常绩效管理达成部门高绩效

● 应用育人的5大步骤，激励员工潜能

● 应用有效激励5层原理，留人留心，激发员工积极性和创造力，提升团队凝聚力和战斗力

● 运用非人管理的四个流程，帮助部门经理更好地实现团队目标

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中、基层管理者，以及人力资源从业者

课程方式：讲师引导、小组讨论、互动游戏、案例研讨、现场练习等

课程大纲

导入：人力资源管理——部门经理的份内事

视频案例：高效团队长什么样？

小组思考：高效团队的特征？

反思：部门经理的关键能力要求？哪些是跟人力资源管理相匹配的？

1. 常见的非人力资源经理管理误区

2. 优秀部门经理的四大基本职责

3. 部门经理与人力资源部门的统合

第一讲：选人有术：精准选拔人才

一、目标选才的目的

1. 用人的三大核心问题

2. 成功招聘的“3个关键要点”

思考题：选人错误的成本会有多少？

3. 部门经理与HR经理在招聘录用上的职责分工

4. 部门经理要掌握的招聘流程

案例分析：我们有什么发现？

二、精准识人（2个动作）

1. 明确招聘需求

举例：岗位分析分析什么？

思考：招一个人，你会考虑哪些标准和要求？

2. 分析工作胜任力（四要素）

1）知识

2）能力

3）经验

4）个性特征与工作动力

练习：从“岗位说明书”中把握要么要找什么样的人

练习：明确岗位JD中的 知识、经验、能力、个性特征/工作动力？

三、进行一场有效的面试（3个方法）

基本流程：确认岗位空缺-发布招聘信息-收集简历-面试-录用-入职

1. 开放式面试法（4类问题）

2. 行为面试法

工具：STAR法则

练习：STAR问题编写

3. 行为事例法

练习：判断以下问题是不是行为事例问题？

收集流程：提问-判断STAR-跟进问题

角色扮演：面试练习

第二讲：用人有方：成为团队的绩效教练

一、认识绩效管理

1. 绩效管理的6种常见误区

2. 绩效管理全景

图解：绩效PDCA循环

二、绩效目标设定（2大原则）

分享：从组织战略和经营目标全流程（战略复盘工作坊）

分享：基于战略的目标分解

练习：战略拆解图

练习：哪些可以作为绩效目标？

原则一：团队达成共识

原则二：符合SMART

1）SMART如何与公司/部门的关键任务相关联

2）SMART目标设定公式

考一考：哪些是准确的SMART目标？

练习与讨论：为下属制订关键绩效目标

三、辅导与反馈

1. 反馈技术

案例学习：反馈中的行为事例法：STAR Vs.  STAR+AR

练习：STAR设计与判断

2. 教练式辅导技术

1）问题诊断4步骤——识别日常工作中的辅导机会点

a发现征兆：问题

举例：提防陷阱-六种类型陷阱

b搜集信息

举例：工作成果/行为展现/记录STAR

c探寻根因

深度思考分享：员工绩效不佳的原因-不会做/不想做/不能做

问题分析工具：鱼骨图（举例）/5WHY分析法应用（举例）

d做出判断

2）辅导式沟通：GROW Model

举例：被强加的任务 Vs.  自我选择的责任感

a模式对比：传统管理 Vs 辅导（教练）的对比

b沟通对比：指导式沟通Vs辅导式沟通

举例：GROW模型话术

视频案例：谈谈辅导式沟通的体会？

视频案例：找出沟通中的GROW

角色扮演：如何开展与下属的辅导式沟通？

四、绩效评估与绩效面谈

1. 评估目标和能力

练习：绩效评估/绩效回顾

2. 面谈绩效（5步骤）

绩效面谈话术

角色演练：如何开展绩效面谈？

练一练：绩效面谈（主管+员工+观察者）

五、绩效结果4大应用

1. 绩效成绩分布

2. 绩效结果应用

3. 个人发展计划（IDP）

4. 绩效改进计划（PIP）

第三讲：育人有道：成为下属培养的第一责任人

1. 员工个人发展计划（IDP）制定

讨论：IDP效果如何？

2. IDP开展的3个目的

3. 标准IDP的5步骤

表格：员工个人发展计划

4. 常见的8种培养形式

分享：你的员工培养经验

第四讲：留人有策：激发动力，重人留心

一、激发下属的斗志

案例分析：蓝天公司的问题？

——驱动员工斗志的内在和外在动机

分享：优秀员工留任4策略

1. 员工动力激发

激励原理：马斯洛的“需求5层次论”

练习表格：识别员工的动机《你了解下属的第一需要吗？》

案例分享：敬业度调查

互动分享：有效激励的经验

2. 新生代员工的激励

1）新生代员工的5个特点

2）新生代员工内在回报4要素

3）新生代员工激励的8种实用方法

二、对下属的工作任务授权

视频案例：为什么要授权？

——授权：管理者的重要管理功能

案例分析：忙碌的张总

练习：如何任务授权？

1. 选择合适人授权

工具：基于任务的《授权人选检视表》

2.  制订授权计划

授权计划四要素练习：《授权任务计划表》

3. 确保授权有效：跟进

分享：授权跟进需要跟进什么？

落地：行动计划的承诺书

1. 感悟：学习后发生的理念上的改变

2. 收获：回去后可以应用的工具和方法

3. 计划：三月内能够达成的落地目标