全面绩效管理

做好绩效管理，提高执行力，实现业绩突破

企业在不同发展阶段及现状内，是否应采用不同的绩效管理战略和模式？ 如何快速提高企业执行力，改变工作低效的局面？

有效实施绩效管理的基本前提是什么？

如何根据企业所处发展阶段及现状，精准地设计绩效管理模式、方法？ 如何自上而下设定和分解绩效指标？如何自下而上完成目标？

如何客观公正地做好绩效考核工作？让干得多、干得好的员工与干得少、干得差的员工最终结果不一样？

如何让各级管理者共同承担起绩效管理责任，清除部门间各自为重的协调之碍，将个人目标与企业目标统一起来，解决企业长期面临的绩效难题？

如何让绩效管理更关注绩效改进？让每个员工都成为绩效改进的专家？

如何让绩效管理更倾向于关注员工的成长与发展？绩效管理如何牵引员工能力的提升，进而牵引业绩提升？

[课程特色]

近 20 年人力资源管理及咨询实践实证出：企业取得商业成功及可持

续发展的根本体系及体系建立的根本方法。（曾助推企业从最初的 2001年 10 亿规模发展成今天的千亿规模，以及辅助上百家企业绩效管理体系建立。）

该课程特色是老师带领学员深入剖析企业的绩效管理问题，提出问题、分析问题，最终提出针对性的解决方案，边学边练，让学员亲身体会几种绩效管理方法在企业实践中的应用，切实掌握全面绩效管理模型，深具实操性。本课程突破性地完善和落实了绩效管理战略及绩效管理模式的确立方法——将绩效工具创造性地与企业实际情况相结合 ，并独创性地运用头脑风暴法等多种培训方式在现场提取企业关键绩效指标（KPI）,保证学员能够“听的懂,学的快,用的好”。

《全面绩效管理》

第一讲：绩效管理前提工作

第一节：全面绩效管理模型

业绩增长体系（OKR、KPI、BSC 创造性在企业中的应用）

绩效评价体系（人与组织 2 轮驱动评价；职能部门履职度考核） 绩效激励体系（与绩效互动的浮动薪酬设计策略）

高层、中层、基层管理人员、职员、专业人员考核方式、方法

第二节：绩效管理中问题的提出

绩效管理体系诊断

案例：A 公司绩效考核方案利弊分析

第三节：有效实施绩效管理的四大前提工作

1.绩效管理不等于绩效考核

2.绩效管理的真正目的是什么

3.一个有效的绩效管理系统是什么样的?

4.绩效管理有效实施的四大前提工作

第二讲：绩效管理模式设计

第一节 绩效管理关键点

1、团队考核

2、个人考核

3、考核内容

4、考核指标提取的基础工作

5、建立目标计划管理体系

第二节 OKR（目标与关键成果）体系建立

1.目标管理体系的四个关键点

2.什么是 OKR?

3.OKR 与 KPI 的区别

4.OKR 与激励体系

5.OKR 体系建立流程、3 个标准设计

6.OKR 成功案例解析

7.OKR 实际操作训练

第三节: 基于战略的 KPI（关键绩效指标）的提取

1.设计公司层面上的（即一级）关键绩效指标（KPI）

  利用头脑风暴法及鱼骨图法找出公司实现目标的关键因素 2.设计公司部门层面上的（即二级）关键绩效指标（ＫＰＩ）

  根据静态部门职能设计关键绩效指标（KPI）

  根据动态计划目标设计关键绩效考核指标（KPI）

  根据关键/瓶颈问题及内外客户期望设计关键绩效指标（KPI） 3.设计公司员工岗位层面上的（即三级）关键绩效指标（KPI）

  根据静态岗位职责设计关键绩效指标（KPI）

  根据动态计划目标设计关键绩效指标（KPI）

根据关键/瓶颈问题及内外客户期望设计关键绩效指标（KPI）

4.根据企业文化（价值观）/职位胜任力设计行为/态度关键绩效指标（KPI）

5.设计 KPI 权重、指标值和评分标准

  关键绩效指标（KPI）权重确认方法

  设计关键绩效指标（KPI）的指标值

  设计关键绩效指标（KPI）评分标准

6.三个案例练习：运用头脑风暴法、鱼骨图法提取企业一级层面 KPI

7.用工作坊方式辅导学员所在企业一级层面的关键绩效指标提取

第四节:平衡计分卡在实践中的变通使用（根据学员情况而定）

1.平衡计分卡如何充当充战略工具、考核工具、沟通工具、执行力工具？

2.平衡计分卡四个维度之间的逻辑因果关系

3.用战略地图的方法提取 KPI

4.平衡计分卡在实践中为何被称为“选择性计分卡”？  

5.平衡计分卡在中国优秀企业中的成功应用

案例：某企业的个人月度考核、年度考核系统及中高级管理人员绩效合同

根据所学方法调整 A 公司绩效考核方案

第五节：绩效管理模式确立

1.诊断企业所处发展阶段和现状

2.确立企业绩效管理战略、模式（哪些是继续保留执行的、哪些是需要优化的、哪些是需要补充及创   新的部分）

第三讲：绩效面谈与绩效改进

第一节：绩效校准、绩效评估

1.建立科学的、客观的绩效评估流程

2.高层团队、人力资源部、直线部门、员工的绩效评估职责

3.考核评价等级

4.设计绩效成绩的分布

5.绩效考核结果应用（案例：绩效工资、奖金包设计；晋升条件与绩效如何挂钩）

6.常见的考评错误  

第二节：绩效面谈辅导

1.建立绩效面谈辅导机制(绩效考核制度中规定面谈时间及有关要求)

2.绩效考核面谈辅导对于管理者及员工的重大作用和意义

3.如何准备绩效考核面谈（包括绩效表现记录、１对１绩效面谈环境、绩效诊断等准备）

4.绩效面谈反馈内容

5.绩效面谈的技巧＼方法

6.如何与业绩优秀、一般、差等各类绩效类别的员工进行绩效面谈辅导

7.绩效面谈辅导表填写

8.１对１绩效面谈辅导模拟练习第三节：绩效诊断与绩效改进 1.找准问题

诊断与检查，找出绩效存在的问题和不足(究原因) 2.分析工作绩效差距

组织系统个人

工具

3.制定消除差距方案（绩效改进计划）

案例：某著名公司成功“纠偏”案例

4.提炼绩优人员改善绩效的方法，进行最佳实践方法复制推广

第四讲：绩效文化构建

第一节：建立以责任结果为导向的鲜明的绩效文化

1.引进绩效文化

2.建立绩效管理文化推进团队

3.阐述、提炼、宣贯绩效文化

第二节：建立透明的人力资源流动通路和选拔标准

1.建立新的人力资源管理观念

2.建立科学的人才招聘、淘汰通道

3.建立科学的人才晋升和轮岗通道

 刘秋华简介

★北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA）。全面绩效管理模型创立者。

★中央电视台《中国职场》节目特邀人力资源管理专家。

★北京大学人力资源总监班、浙江大学、清华大学、中山大学、南开大学 EDP 项目、辽宁大学 EMBA、北京市委党校、国家行政学院、国务院国资委等特邀专家讲师。

★著有畅销书《回归人本：中国本土企业人力资源管理攻坚历程》，书中总结和探讨了中国本土企业人  力资源管理成功模式。并因此称为中国本土人力资源管理第一人。

★曾任多家大型集团人力资源总监、人力资源副总裁。

★现任多家企业人力资源管理顾问。为企业提供绩效薪酬、人才发展、人才盘点、人才规划等体系建立  的咨询培训服务。

★培训与咨询的企业（部分）：伊利集团、蒙牛集团、华能集团、中国工商银行、中国银行、中国电建、北京控股集团、亚都科技、北京经济技术开发总公司、中国国际企业合作公司、中国移动、中石油、中航油、滨海投资、世源科技、中国出口信用保险公司、华鹏集团、敏实集团、中国奥园地产集团、 新城地产、力旺地产、大众新闻报业集团、新晨动力、集美集团、SOHO 中国、普析通用、红日药业、济川药业、金色农华、嘉旺餐饮、正泰纺织、北京自来水公司、北京地铁、北京燃气、北京热力、北京医药集团、中国建筑、松下电器、一轻控股、天航局、中国自动化集团、中央药业、保利地产、中海地产、金科地产、中信地产、中国核工业建设、中国交通建设、全聚德、南方电网、嘉旺餐饮、维多利集团、长安汽车、中国电子科技集团第十二所、中国华能伊敏电厂、中冶 22 集团、

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