产品经理提升需求挖掘能力：通过场景速写有效挖掘客户需求

《产品经理提升需求挖掘能力：通过场景速写有效挖掘客户需求》

主讲：卢海波老师

【课程背景】

   当前的市场有大量关于TO B业务与TO G业务市场研究、客户需求分析的书籍、工具和课程，通常而言，产品经理可通过使用上述资源快速构建出关于市场分析、客户研究、需求分析的一般性框架和视野，尤其各类AI工具面世后，许多常规、套路性的研究、分析工作均可以被AI取代，产品经理开展工作所使用的资源、能力、工具、方法看起来有了显著的效能提升，但一到了实战层面，当产品经理或产品团队面临现实课题，需要高效展开队形完成日常工作时，依然会面临一些困难与问题，这些问题包括但不限于：

1、 工具很难上手：面对各种经典款工具，产品经理将对工具的使用变成固定套路，并不知道如何有效使用工具；

2、 结论互相冲突：对同一个行业、同一个类型、甚至同一个场景的客户，使用不同工具得出的结论不一致、亦很难判断哪些结论正确、哪些结论错误；

3、 缺乏系统框架：使用了工具与方法、甚至购买咨询公司服务，得到许多散点状结论，仍无法形成整体性产品路线图，令产品规划处于“七宝楼台、拆碎只见片段”的碎片状态，很难实现“力出一孔”与“利出一孔”；

4、 无法抓住场景：产品规划与分析工作抓不住甲方的基本规律与关键场景，看起来是产品规划跟不上市场和客户的变化，产品一发布即处于落后、追赶的阶段，本质原因在于产品规划、市场分析与研究工作没有抠好甲方的“万有引力场”，从而导致上线即落后、上线即需要修复……

5、 内部沟通困难：与研发团队、运营团队沟通成本高昂，在需求形成阶段、需求评审阶段、研发阶段和发布准备、上线运营阶段内部持续对“产品方向”、“客户增值收益”等基线问题、必须共识性问题出现重大分歧、继而将业务分歧上升为对人的能力的不满、对人的怀疑，导致团队之间部门墙高筑、合作困难、沟通成本高昂、互相拆台，从而将产、研、运团队之间的相互协作、相互成就关系退化为成本互相转移关系；

6、 产品无法演化：产品上线后迭代乏力，对于后续的投入方向很难形成明确的结论；

综上所述、各种问题种种，各有各的症状，究其原因，本质问题就在于没有抓住客户的核心需求，产品团队未能建立起对客户需求的深刻洞察与理解，即便有分析，也依赖于明星产品经理的个人能力，而未能形成可复用、可迭代进化升级、可反复获取成功的方法论，本课程着力于解决“抓住客户关键业务场景、挖掘客户核需求”的核心问题，通过牵住牛鼻子来建立产品工作的第一个夯实的原点，为后续产品工作打好基础开好局。

【课程收益】

1、 更新产品经理观念，掌握对各种经典款工具真正有效的使用方法；

2、 深刻理解各种经典款产品工具的时代背景和来源、带入到当下，触发产品经理思考：当前的市场环境与行业背景下，哪些挖掘客户关键场景与需求的工具有效？如何使用工具？如何正确对待AI能力？

3、 理解与掌握“人、钱、事”的初级客户场景分析基本方法；

4、 理解与掌握“时间线+业务流”的客户场景中级分析方法；

5、 理解与掌握“收益、成本”的客户场景高级分析方法；

6、 理解与掌握“场景核心情绪=盼与怕”的客户场景顶级分析方法；

7、 理解与掌握在面对复杂场景时，将3、4、5、6综合运营，拆解复杂场景，得到关键结论的方法；

8、 理解掌握初级版本的“产品路标”设置方法；

【课程特色】

1、 理论溯源：课程将遍历产品经理所使用的市场分析与客户研究基本工具与方法、帮助学员构建全域视野，更为重要的是，课程将站在历史高度，从社会经济变迁的动力角度与学员一起挖掘这些工具方法迭代的根本原因，这个过程将大概率为学员构建起全新的分析问题视角与产品迭代的行业与客户观察视野；

2、 正反案例：课程采用理论+案例+点评的方式进行，在每个模块都采用案例法，对每个模块几乎都设置了正面、反面案例进行观照和对比，通过案例营造出反差强烈的效果以增强对学员的刺激，帮助学员加深理解，助力学员形成条件反射与知识积累，最终形成肌肉记忆；

3、 纵横互动：将采用较为密集的课堂互动，从横向、纵向两个维度展开课堂练习实操：横向为对客户不同业务细分场景的分级，纵向为客户每个细分场景下的行为分级，互动方式为对场景、行为进行排序，通过课堂互动需要得到的关键结论为：排序的依据究竟是什么？为什么？

4、 作业点评：学员在听课后2周内，可自愿提交1份对客户需求挖掘的作业(需由学员自行进行商业信息脱敏)，由老师进行批改，老师以书面方式返回批改结果；

【课程对象】

1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业的初级、中级产品经理、产品管理团队成员；

2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员；

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、产品经理市场分析与客户需求挖掘工具之路：每次进化都与“降本增效”有关

1-1、    每一次危机都是市场冲动、盲目投资的结果，盛世之后必有拐点；

1-1-1、       危机对行业的补偿是思想、方法、工具的创新……挑几款经典的工具和方法看看；

l   Swot分析；

l   PEST分析；

l   波士顿矩阵；

l   五力分析；

l   ……

1-2、    方法很多，但真正用得好的很少：

1-2-1、       案例——某车企的竞争分析

l   讨论1：这个车企的竞争分析结果能否让后工序部门信服？为什么？

l   讨论2：这个分析结果对后续产品迭代工作是否有用？为什么？

二、产品经理使用分析工具的唯一目的：得到最关键的“三性”结论

2-1、    SWOT工具的常见使用场景： 很有用的SWOT经常被用错

2-1-1、问题案例：某产品团队对SWOT的错误应用

l   并不是画4个象限、然后往里面扔信息；

l   本质上是从演绎到归纳；

l   归纳的核心是得到“三性”结论；

2-1-2、       答案：什么是“三性”——权威性、唯一性、排他性；

l   讨论：为什么三性如此重要？

l   三性的第一面：梳理清楚我方的成本优势；

l   三性的另一面：梳理清楚客户的成本洼地；

l   最关键的论证：我方成本优势与客户成本洼地是否匹配，如果不匹配就不要投，否则必败；

l   工具应用案例：国内某智库对SWOT的应用

2-2、案例与讨论：铱星（高大上的概念、完全败给了市场）-对三性误判导致以失败

l   铱星团队有成本优势吗？

l   铱星团队的目标市场有显著的成本洼地吗？

2-3、案例与讨论：人算胜过天算？？？——阿里B2B神奇的盈利之路

l   讨论：阿里B2B的业务内核究竟是什么？

2-3-1、       练习：运用SOWT快速论证一个新功能是否应该投入制作——高速公路服务区客流分析功能案例

2-3-2、练习：举一反三刷新经典款工具——波特的五力模型如何落地到我们的日程产品工作场景中使用？能不能对波特的模型进行一些再演化？

2-4、    对第一、二模块总结

三、准确捕捉客户的关键场景与核心需求的4种体系化、进阶式方法

3-1、    传统的各种分析方法，最大的问题是无法落地（回溯前述的车企案例）

3-1-1、       讨论：为什么无法落地？

l   传统的分析偏重于宏观分析、环境分析、政策分析、市场走向分析；

l   做产品需要的是从宏观到微观一条龙、中间就出现了一个明显的市场空缺：缺一根夯实的扁担，一头挑得起宏观、一头挑得起微观。

l   要想扁担挑得起重量，就要对客户业务场景非常了解；

3-2、    第一种方法：传统的场景分析与挖掘方法偏重于人、钱、事三要素；

l   人：从组织结构图到经脉图，案例：新东方实控人是谁？

l   钱：比利润更为重要的是现金流，比赚钱更为重要的是花钱，比花钱更为重要的是分钱

l   事：客户的“立言”和“事功”在什么地方？为什么？

案例：靠PR治理企业的贾跃亭；帮贾跃亭算下账就很难被忽悠；

案例：说到做到的谷歌；

3-3、    第二种：更进一步场景挖掘方法是时间线+业务流分析

3-3-1、       找到客户队形中不同层级的人员；

l   速写：不同层级人员每天在公司做什么？业务流是什么？为什么？

l   归纳：一级一级、逐级在不同层级人员的动作之间寻找交集；

l   结论：若一类信息在不同层级均出现，且形态呈现递进式，且能为其他信息提供支撑，这类信息往往就表征着关键场景，是客户的核心关切、这类信息的背后往往就蕴含着高价值的场景；

l   案例：湖北省某市文旅局的业务智慧化系统建设与规划项目

3-4、    第三种场景挖掘方法是：成本、收益分析

3-4-1、       讨论：客户人员每天在公司里做的动作：

l   哪些增加了客户的成本？

l   哪些增加了客户的收益？

l   重要讨论：哪些可以积累成客户公司的资产？为什么？

3-4-2、案例：公司内不同部门之间沟通的鸡同鸭讲？

3-4-3、案例：怎么就把收益硬生生给做成了成本？

3-4-4、案例：阿里巴巴B2B的销售佣金计提办法，如何将成本转化成了收益，并积累出了资产？

l   讨论：上述3个案例中反馈出的关键场景、核心场景是什么？日程工作中，对关键场景、核心场景的干扰性动作是什么？增益性动作又是什么？

3-5、    第四种：以人为本的分析方法是原理级方法：挖掘客户具体人在场景中的情绪，盼什么？怕的又是什么？

l   讨论：甲方人员怕什么？

l   讨论：甲方人员盼什么？

3-6、    分析方法，尝试挖掘客户的关键场景与核心需求：

l   案例：shopping Mall的客流分析系统设计，如何破局？

3-7、    总结；

四、验算法：使用3种方法验算产品经理挖掘出的场景与需求 ：4个对不对？

4-1、    第一个方法：事前脚本法与现场观察对照法

l   事前先写好脚本；

l   到客户现场进行观察对照；

l   重点在于找出不一致之处，这里往往是金矿，最关键的依然是追问自己：why?

l   案例：粗糙脚本的危害VS精细脚本的价值；

4-2、    第二个方法：公开信息检索法——解决“无法获取现场”的难题

l   微博；

l   微信公众号；

l   短视频平台；

l   招投标平台；

l   看客户的人究竟在做什么？在买什么？在卖什么？在参加哪些活动？在和谁打官司？

Ø   案例：通过公开信息识别甲方中的“妄人”

4-3、    第三个方法：行业沉淀考古法

l   这个行业的基础结构究竟是什么？(企业数量、市场规模、利润变化、KOL特征、毛利率空间……)

l   目标客户在行业中的定位如何？（恒星？行星？卫星？彗星？小行星？陨石？黑洞？）

l   目标客户在行业中的潜在空间在哪里？风险散布于何处？

4-4、    验算必须得出的结论：4个对不对？

4-4-1、风险控制对不对？：君子不立危墙之下，产品方向离危墙有多远？

l   案例与互动：讨论什么是产品工作中的危墙？

4-4-2、       市场潜力对不对？：到鱼多的地方打鱼，选定的产品策略是不是奔着鱼多的地方去？

4-4-3、       团队匹配度对不对？：目前的产品研发市场实力加总+老板耐心加总、是否可在选定方向实现突破？

l   案例与互动：什么是产品工作中最需要关注的“耐受力”

4-4-4、基于产品成功的那些“关键假设”究竟对不对？

4-5、    第四模块总结；

五、作业：

5-1、    挖掘1个十分复杂场景下的客户需求

六、全场总结，彩蛋附送