战略导向的绩效管理

课程背景：

近年来，随着绩效管理在众多企业的推广和运用，它产生的疑虑和困惑也逐渐增多——绩效管理真的有用吗？它真的能够帮助我们像华为那样提升组织和个人的绩效吗？为什么我们只遇到了更多的困境和不满意呢？比如：

● 做了的不管用，管用的都没做——战略与执行脱节。员工忙得996，绩效考核结果看起来都很好，但公司的总体战略目标并没有完成，账上并没有更多的钱来支付增加的奖金；

● 奖也奖了，罚也罚了，但绩效并没有提高——绩效考核大过了绩效管理。忽视了绩效管理是一个完整闭环，仅将考核视为最重要的环节，管理者没有花足够精力在带团队和人才能力的提升上；

● 费时费力，工作效率还下降了——绩效指标的制定不科学。绩效考核指标的选择增加了管理成本，加厚了部门墙；

● 形式主义——管理体系的激励性不足。士气不高，唯指标论滋生弄虚作假乱象……

基于此，本课程借鉴了华为公司的绩效管理利器——PBC的管理逻辑，帮助管理者看到绩效管理实施过程中的根本问题所在，打造重承诺、高激励，战略导向的绩效管理体系，促成企业战略落地，发挥绩效管理的真正作用。

课程收益：

● 增强管理者的战略意识，理解不同战略与绩效管理侧重点的匹配方式；

● 深刻理解和掌握“战略导向的绩效管理”的内涵和流程，避免断章取义；

● 理解绩效目标与衡量标准的区别，能运用绩效目标来激励下属，达成承诺（PBC）；

● 掌握从战略解码的角度来进行KPI提炼、优化和分解的具体方法，以及权重和指标值的设计思路；

● 掌握绩效辅导的GROW模型的使用，助力目标落实和人才培养；

● 深刻理解绩效沟通的关键作用，掌握3种以上场景式绩效沟通方法，增强士气，真正起到帮助下属提升绩效的作用。

课程时间：2天，6小时／天

课程对象：企业中层经理/部长、主管、储备管理人员，人力资源管理人员等

课程方式：视频教学+案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论

课程大纲

第一讲：战略与绩效管理概述

一、绩效管理概述

导入讨论1：谁的工作干得更好？

导入讨论2：这些到底是不是绩效？

1. 重新认识绩效

1）绩效的本质探讨

2）员工绩效的两大关键输入

2. 重新认识绩效管理

1）绩效管理的本质解析

2）绩效管理的发展历史

3）相关管理工具的发展历史

3. 绩效管理的四大误区

1）绩效管理就是绩效考核

2）绩效管理等于对员工严格控制

3）绩效管理是经理的事

4）绩效管理是为了加薪晋级

4. 绩效管理的流程

绩效计划→绩效辅导→绩效考核→绩效反馈

5. 绩效管理中的各方角色定位

6. 绩效管理的回报

1）对管理者的回报

2）对员工的回报

二、战略概述

1. 什么是战略？

1）战略的概念解析

2）战略的主要任务

3）战略的层次与类别

2. 绩效管理对战略的作用——战略解码，引导执行

案例讨论：索尼与华为的绩效管理成效对比

工具：业务领先模型（BLM）解析

3. 战略与绩效管理的匹配方式

第一组：成长战略VS稳定战略

第二组：成本领先战略VS差异化战略

第二讲：绩效计划

一、认知绩效计划

1. 绩效计划的内容

2. 绩效计划的流程

第1步：制定绩效目标

第2步：约定考核方式

第3步：部署关键行动计划

第4步：签署绩效目标承诺书（PBC）

二、制定绩效目标

1. 怎样才算好目标？

定义与案例分享

2. 衡量目标的标准

1）结果类指标（KPI指标、KPA（关键任务描述））

2）行为类指标

3. 指标制定的SMART原则

案例分析：SMART指标设定

讨论：符合SMART原则的指标够SMART吗？

4. KPI的提炼与分解

1）企业级KPI提炼

方法1：BSC平衡计分卡法

方法2：关键业务领域法

个人练习：企业级KPI提炼与优化

2）部门与员工的KPI分解

案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法

小组讨论：典型KPI的提炼与分解

3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法

案例分析与练习：人力资源与财务类岗位的KPI提炼

5. 关键绩效事件（KPA）的提炼

6. 行为类指标的设定

三、约定考核方式

1. 四类常用的考核计分标准

样表1：某公司总经理的考核方式

样表2：某公司一线生产工人的考核方式

现场练习：某管理岗位的考核方式测算

2. 定义考核指标

3. 权重设计

1）权重的四维评分设计法

2）组织绩效与个人绩效的权重分配

4. 指标值的设计方法

四、签署绩效目标承诺书（PBC）

1. PBC的概念与由来

2. PBC生成的流程图

3. PBC聚集的三类目标

工具：华为公司的管理层PBC样表

工具：月度绩效合约样表

案例：员工管理目标的设定

第三讲：绩效辅导

一、绩效辅导概述

讨论：关于绩效辅导的困惑

案例讨论：小李并不需要方主管的辅导，对吗？

1. 绩效辅导的目的：成事+育人

视频分享与讨论：人生如射箭

2. 绩效辅导的时间点

二、绩效辅导的GROW模型

1. GROW模型简介

2. GROW模型的分步解析与提问话术

视频分享与讨论：小姐学当家

1）目标（Goals）：上下级共同明确目标，完成目标激励

2）现状（Reality）：认清现状，找到根本问题，分析可用资源

3）方案（Options）：启发创意，拓宽选择范围

4）行动（Way）：制定详细行动计划，达成反馈机制

3. GROW模型的三大精髓：信念、专注、热情

三、情境化绩效辅导方法

方法1：辅导式

方法2：参与式

方法3：告知式

方法4：授权式

情境模拟：情境化绩效计划辅导

第四讲：绩效考核

一、绩效考核的根本目的

二、绩效考核的流程

三、绩效考核的方法

1. 相对考核

1）强制分布法——“活力曲线”

2）组织绩效与个人绩效的对应比例

2. 绝对考核

四、绩效考核常见的误区与应对

案例分析：绩效考核的常见场景

1. 晕轮效应

2. 趋中效应

3. 盲点效应

4. 刻板印象

5. 首因效应

6. 近因效应

五、绩效结果的运用

1. 组织层面的运用

2. 个人层面的运用——发展、物质、精神、改善

第五讲：绩效反馈

一、认识绩效反馈

1. 绩效反馈的定义

1）绩效事实

2）考核结果

3）双向沟通

2. 绩效反馈的目的

案例分享：不负责任的绩效反馈

3. 绩效反馈的重点

4. 绩效反馈的节点

工具：绩效反馈面谈记录表

5. 专治“不反馈”的S2S系统

二、低绩效员工的绩效反馈

1. 低绩效员工反馈的关键词

2. 制定绩效改进计划（PIP）的六步流程

工具：绩效改进计划样表

三、绩效反馈的方法

1. “三明治”沟通法

2. BEST反馈法

3. 向不同类型员工做反馈的要点

1）高绩效员工

2）低绩效员工

3）特殊人群

小组讨论：困难反馈场景的应对

情境模拟：下属绩效反馈

4. 下属绩效反馈的七项原则

课程回顾总结

学员自评与行动计划