基于战略的全面预算管理

企业全面预算管理常见8大问题>>
1、全面预算是财务的事情，跟公司战略没有承接（割裂）
2、长期的3~5年战略如何与短期的年度预算结合
3、整体预算目标如何落实到适合的经营组织（责任中心）去执行落地？
4、预算管控如何做到弹性管理? 避免预算管控刚性对业务和结果的负向影响
5、经营分析会成为“推诿会”，摆功劳，讲苦劳，无落实、无改进
6、人（HR）、财（财务）、物（业务）数张皮运作，无集成和滚动预测管理
7、预算和核算的财务数据如何打通？合适的核算结果，才能产生正向激励
8、成本、费用目标设定过程PK多，站在部门立场，缺乏端到端视角和意识

课程核心价值>>
1、理解公司经营本质，以预算串联起公司的战略和运营，保障战略落地；
2、明确各部门定位，合理设定各部门绩效目标，实现经营组织责、权、利的统一；
3、在学习支撑经营目标达成的日常管控手段，实现经营成功从偶然到必然。

课程大纲：
1：从战略到目标设定 >>
【课前预习】
1、《SP及BP与全面预算间的关联》
2、《预算管理常见误区》
3、《任总在合同在代表处审结研讨会上的讲话》

第一部分：预算是数字游戏吗？正确认识经营
通过学习标杆企业发展历程，理解预算管理范围，就经营责任达成共识。
1、华为成长的启迪
2、全面预算的定位
3、保障预算落地的组织体系

第二部分：目标如何设定？战略落地量化
企业经营成功需要在战略指引下前进，才能做到“方向大致正确”。预算全面集成人、财、事各个领域，支撑战略落地，通过自上而下的经营指引和自下而上的项目支撑，合理设定经营目标。
1、从战略到执行（DSTE）整体框架及BLM模型
【训战1】基于BLM模型，设计如何实现未来3年目标？
2、战略解码之华为财务经营政策
3、理解全面预算框架及关键预算假设
4、全面预算管理组织及流程：计划、预算、预测及人、财、事集成管理
5、自上而下的预算指引：机会、增长、投入、回报、效率、风险
6、自下而上的明细维度预算收敛
7、预算起点：看行业、看客户、看对手、看自己
【训战2】规未来所在事业部收入增长如何规划？
8、预算过程其实是业务规划过程
9、利用基线管控预算PK
10、年度预算与经营目标关系

Day 2：经营过程管理 >>
第三部分：部门如何定位？激发组织活力
合理设定经营主体责任中心定位和组织权力，牵引经营主体关注价值创造，实现公司的经营目标。
1、经营机制说到底是利益驱动机制：激发组织活力，牵引价值创造
2、华为责任中心分类及研发组织定位
3、华为管控体系：一线与总部的定位及决策权分配
4、利润中心组织绩效考核指标设计：协同、平衡、独特价值
  【分享】华为ICT销售组织和KPI指标演进
  【训战3】事业部及下层组织责任中心定位和绩效指标建议！
5、责任中心管理决策需求下多维度的管理核算方案：核算权是*的指挥权
【分享】“力出一孔、利出一孔”的“拧麻花”管理核算方案

第四部分：过程如何管控？“三驾马车”保障经营
预算目标实现依赖月复一月的循环改进，弹性授予、“一报一会”和滚动预测是保障预算目标达成的三驾马车。
1、季度预算弹性授予
2、经营管理之“一报一会”
3、经营管理赛马机制和管控措施
【分享】会计政策制度如何影响业务行为？
4、经营滚动预测：预算目标的过程预警
5、结果应用：年度绩效评价
6、经营基线的建立，循环改进PDCA
【分享】全面预算组织“五步法”案例总结

【按需：课后训战】
1、设计所在组织的支撑战略目标的经营指引

讲师介绍：
华为公司原核心网产品线CFO
华为公司原海外客户及项目CFO
职业经历：18年跨行业财务管理经验：在华为等行业领先企业，经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。
丰富的业务变革经验：在华为深度卷入LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判，树立了以业务为导向的财务BP工作方向。
国际化视野：13年国际化财务管理经验，并先后在澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚等亚太国家工作7年，成功带领30多人的跨文化财务团队。
内训讲授课程及咨询范围： 《基于战略的全面预算管理》、《基于IPD的研发财经管理》、《CEO的经营管理课》、《销售财务BP：合同四算管理》、《财务转型之道：财务BP建设》、《海外财经管理》、《企业财务数字化转型》等
服务客户：TCL、OPPO、德邦快递、国机集团、明源云、信也科技、舜宇光学、歌尔股份、招商局港口、烽火通讯、震坤行、CMEC、宁德新能源、成飞集团、粤电集团、伊利集团、上海电气、双胞胎、景旺电子、龙净环保、聚光科技、四川商务厅、科瑞集团、百利集团等。