(微信同号)一、课程背景Course Background
在面对“新率过速”的速变挑战，身处VUCA时代的个人和组织，都将面临一个重要的问
题：如何应对不确定的市场环境？传统的组织机能显然已经不能够适应，而普遍的经验
管理、逐级管理也变得效能很低。在一个优秀的组织中，高层负责从战略到执行（为什
么），即做正确的事；中层负责从目标到结果（怎么做），即正确的做事；基层负责从
结果到价值（做什么），即把事做正确。这应该是一个高效的系统，可如何保证这个系
统的持续高效，是我们要时刻反思的一个问题。
随着市场环境、客户需求、技术进步的迅猛发展，组织和个人的知识体系同步更新了
吗？如果我们还用老的方法去做事，怎么保证比之前更优秀？怎么保证比对手做的更好
？怎样保证面对突变的“黑天鹅”，我们可以应对得来？因此，作为中高层管理者，应该
打造自动赋能管理系统，也应该学会自我赋能的工具和方法。
本课程基于赋能型组织建立通用的“双圈思考”和“行动领导力”两个核心模型，结合一
系列先进的思考和行动模式的工具与方法，找到一条最优的赋能管理之道，在不确定的
环境下，打造自动赋能系统，从而立于不败之地。
二、课程收益 Course harvest
收益1：使受训学员充分理解赋能型组织的特征，通过双圈学习，反思现有组织机制
下的困境与变革阻力，；
收益2：掌握从理念、原则到方法的全面管理技能提升的核心知识框架，形成管理基
本思维闭环；
收益3：掌握赋能型组织中管理者解决问题、经验萃取与业务复盘的方法，从而努力
打造自动团队赋能系统。
三、课程时间及对象 Participants
授课对象：中高层管理者、管理骨干、中层储备干部
四、课程大纲 Syllabus
第一章：赋能时代的组织挑战
案例导入：从“褚橙”到“吴酒”看跨界打劫
1、VUCA商业格局四大特征
-不稳定性
-不确定性
-复杂性
-模糊性
2、变速时代的新挑战
3、赋能型组织的基本特点
4、案例分析：无印良品的商业逆袭
5、小组讨论：变革的阻力与动力
第二章：管理者角色的重新定位
1、管理技术迭代与发展
2、管理者三大角色
-领导与效能
-管理与效率
-执行与赋能
3、赋能的根本含义与关键词
4、猴子管理法则——引发管理者重新定义
-新时代管理职能的转变
-管理者的思维升级
5、警惕“推理阶梯”，重建心智模式
-推理阶梯的形成步骤
-推理阶梯三大真相
-推理阶梯的警示
-管理者需要重建心智模式
-心智模式提升路径
6、自测反思：你是一个好的管理者吗？
第三章：赋能管理的底层逻辑
1、冰山素质模型
-意愿与能力并重
-激励员工的突破口
2、不断升级的需求层次
-案例：90后员工需要什么？
-重新看待需求层次
3、优势理论
-战略角度的长板论
-战术角度的短板论
4、管理权变理论
-管理方格：五种常见管理者类型
-菲德勒模式
-情境领导力理论
-四种领导不同领导几格
5、小组思考：如何处理老管理与新员工的代沟矛盾
第四章：教练下属激发内驱力
1、人性假设
-X理论与Y理论
-Z理论综合式管理
2、双因素激励
-保健因素
-激励因素
3、促进深度反思-提问技巧
-认知-行为-结果循环
-迪尔茨逻辑模型
-提问框架——促进深度反思的教练话术
-转变低能量的教练话术
-不给建议的教练话术
4、能量正循环促进知行合一
第五章：群策群力解决问题
1、群策群力解决问题
-群体动力学：参与、氛围与重复
-解决问题的良好氛围
-在解决问题中发现和培养人才
2、解决问题六步法
-识别和界定问题
-分析问题的根源
-探索可能的解决方案
-确定最终方案
-实施解决方案
-评估效果并且标准化
3、不同类型问题的解决策略
-加工式解决问题
-创新式解决问题
-类比式解决问题
-探索式解决问题
第六章：化解冲突凝聚团队
1、化解冲突的基础
-合理化倾向：归因理论
-自传型倾向：本能防御
-外力型倾向：无法改变
2、双赢思维的建立
-合作的五种模式
-双赢思维修炼五步骤
-创新思维：第三种选择
3、传播并统一思想
-好故事满足大脑五大系统
-结构化表达
-讲好三类故事
4、管理者坚持的五个原则
第七章：赋能型组织的学习技术
1、建立学习型组织
-团队学习的七大障碍
-学习型组织的三大系统
2、经验萃取——快速复制*实践
-经验萃取SCORE法
-组织内部知识管理
-案例分析：中国惠普公司的知识管理实践
3、业务复盘——模式在迭代中进化
-方法论复盘——从经验中学习
-价值观复盘——从失败中学习
-裂变式的规模轮训
第八章：反思成长引领变革
1、反思的能力
-反思的目的
-反思的方式
换位思考、第三方视角、着眼未来
-放下自我防御
-持续自我否定
2、引领变革
-变革的关键是人
-变革的两大障碍
-员工关心的变革
-推动变革六步法
