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第一部分：绩效管理概述
一、 绩效管理的流程：
l 目标设定；
l 过程管理；
l 考核评价；
l 激励发展。
l 宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理；
二、 绩效管理的几个基本问题：
l 绩效管理与绩效考核的关系：绩效考核只是绩效管理的一个环节！
l 不同绩效理论指导下的绩效定义与行为：注重效果与注重行为；
l 绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系：不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法；
l 绩效管理的基本原则；客观、常规、发展、开放、沟通。
l 绩效管理的几个为什么：
l 为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平？
l 为什么我们抱怨问题而不去解决问题？
l 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
l 为什么即便有利益的引导和事业的发展，员工却没有更多承担责任的行为？
l 为什么他们总是犯同样的错误？
l 为什么他们不去思考如何把工作做好？
l 为什么我们不能完成更多的工作结果？
l 为什么嘴上说做而实际并不兑现？
l 为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？
l 我们对绩效管理得出的结论：
l 结论一：绩效管理不能够代替企业系统管理
l 结论二：绩效管理强化的三个理由
l 结论三：战略要与绩效管理结合
l 结论四：绩效管理是一种制造组织矛盾的管理方法
l 结论五：定性指标的量化考核要尽可能采用模糊评价方法
l 结论六：绩效管理中的绩效考核方法选择是有客观规律的
第二部分：绩效目标设定与目标管理
l 设定绩效目标的常用三种思路：WBS自上而下分解；标杆法：战略法。
l WBS—工作结构分解方法：分解到工作包：不能再分解的最小业务单元。
l 建立KPI及其意义：独立指标；关联指标；发展指标；维持指标；战略指标；
l 管理工具：责任矩阵；甘特图的应用。
l KPI寻找的三种途径：流程寻找、（化工类流程特别清楚的企业）岗位寻找、（一般制造业、服务业）里程碑寻找；（项目类）
l KPI确定方法：流程图节点；鱼骨图；业务价值树；矩阵方法；
l KPI岗位指标实例；
l 目标的三点估算法；
l 现场实操演练：目标设定与责任矩阵；
l 关于目标管理MBO：德鲁克原意。
第三部分：绩效目标管理过程 — 辅导与实施
l 员工绩效与人力资源管理各环节的关系；
l 获取：人员的选择，素质的甄别；职业性向，职业锚；
l 保持：软硬手；
l 发展：职业台阶，职业生涯；
l 评价：绩效考核，马后炮的必要；
l 调整：对人事进行整肃。
l 目前企业提高员工绩效的有效办法；
l 关注流程、优化流程、精简流程、再造流程；
l 企业的学习型组织和知识的共享；
l 保持核心员工的忠诚度；
l 搭建平行职业阶梯，使所有干的好员工都感到有前途；
l 用科学培训的手段短期内达到员工素质的均衡性，整体提高企业绩效；
l 员工绩效目标计划的具体制定；计划的适用性和计划的压力；
l 员工绩效与组织结构调整；权变适应工作，找到最佳组织架构开发绩效；
l 员工绩效与卓越领导；领导的权利运用与绩效的关系；
l 员工绩效有效管控：对绩效控制的必要性，控制的制度设计。
第四部分：企业绩效考核
l 建立企业绩效考核系统；
l 前置系统
l 中置系统
l 后置系统
l 好的绩效考核的标准是：多数人满意。
l 绩效考核的三种类型：
l 品质基础型：对管理层
l 行为基础型：对企业内二线人员（工辅人员）
l 效果基础型：对一线基层员工和销售人员
l 绩效的特殊性；
l 多维性、多因性、动态性
l 绩效考核的常用方法：
l 比较类方法：排序法；配对比较法；强制分配法；量表裁定法；
l 特征类方法：图表尺度法；混合量表法；
l 行为类方法：关键事件法；行为锚定评分法；
l 结果类方法：目标管理法；
l 综合类方法；定性定量配合法；KPI法；平衡计分法；360度考核法。
l 具体案例分享；
l 学员案例现场分析讨论演练。
第五部分：绩效考核结果的应用
l 企业不同人员的绩效面谈及其方法：
l 面谈准备；
l 不同人的应对；
l 面谈计划和实施；
l 有效沟通和沟通计划；
l 沟通方法：说、问、听
l 薪酬纵向结构与绩效考核：绩效与纵向升职；
l 薪酬横向结构与绩效考核：不同职业与不同级别的与绩效挂钩的收入比例。
l 具体案例，撰写企业绩效管理方案。
