员工绩效管理“四部曲”

【课程背景】                                                               

绩效管理是管理者最有效的管理手段。—— 彼得·德鲁克，现代管理学之父

要激活整个队伍，必须强化绩效管理。—— 任正非，华为创始人、总裁

【课程收益】                                                               

0 改善管理者对绩效管理的认知度，提升重视度，增强参与度，不再简单地将绩效考核等同于绩效管理。

0 帮助管理者掌握员工绩效管理四个环节（绩效目标设定、跟踪与辅导、考评与面谈、考评结果应用）的核心思路、方法与工具。

0 营造积极向上、崇尚绩效的组织文化氛围。

0 针对上述工作的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

【课程形式】                                                               

课堂讲授、案例分析、小组研讨、分组PK等

【课时设置】                                                               

12小时，6小时/日，2日

【适用学员】                                                               

各级管理者 / 人力资源副总（总监、经理）、绩效经理（主管）

【课程提纲】                                                               

引言 

员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是减分、扣钱、压担子，而是帮员工提升员工挣钱的能力与工作的意愿。

一、员工绩效目标设定

案例&方法：三星、阿里与华为员工绩效目标体系的逻辑框架

（一）业绩目标设定

1、提取业绩指标。

案例&方法：业绩指标的多种形式

案例&方法：业绩指标的两大种类 —— 结果类指标与过程类指标

方法：承载企业战略（年度经营目标）、规范运营管理与改善员工执行的业绩指标体系

案例&方法：业绩指标的三种类型

——关键业绩指标（KPI）、过程/辅助/临时性工作任务、一般业绩指标（CPI）

（1）关键业绩指标（KPI）的提取

案例：某企业平衡计分卡四个方面的指标体系

案例&方法：员工最重要的工作是基于职责逐级向上对企业战略（年度经营目标）做承载，战略（年度经营目标）解码为员工绩效目标设定提供了最核心的依据。

案例&方法&工具：基于战略解码（年度经营目标分解），运用《目标分解与计划转化表》，将企业关键业绩指标（KPI）逐级分解至部门、岗位。

案例&方法：运用QTQC法精准部门、岗位所承载的KPI。

（2）其它类型业绩指标的提取

案例&方法：“过程/辅助/临时性任务”的指标来源与提取方法

案例&方法：一般业绩指标（CPI）的来源与提取方法

——通过细化目标，完善基础性工作管理，促进企业经营、运营、管理品质的根本性提升。

案例&方法：运用“SMART法”，精准下属不易量化的事务类工作的绩效目标。

（3）持续优化、完善业绩指标。

案例&方法：规避“指标提取”误区，谨防“问题指标”误导经营与员工。

研讨&方法：当不知如何设计出更好的业绩指标时，怎么办？

案例&工具：某企业《KPI（CPI）辞典》

2、完善业绩目标设定工作。

方法：业绩目标之“九定”

——业绩目标设定不仅仅是“定指标”。

——定业绩指标、定目标值、定指标权重、定得分规则、定信息来源、定考核周期、定路径举措（计划）、定考核关系、定奖惩政策

案例&方法：下属不认同、不敢、不愿承担上级下达的目标值，怎么办？

案例&方法：下属目标都达成了，但上级目标却未实现，怎么办？

3、《业绩考核表》制作

案例&工具：《员工业绩考核表》、《管理层年度绩效目标责任书》

（二）工作能力与工作态度考评

方法：实施工作态度与工作能力考评的总体原则

——工作态度考评：标准统一；工作能力考评：分岗分级。

案例&方法&工具：员工工作能力考评

——基于素质能力模型实施员工能力考评。

——《员工工作能力考评表》

——“考”、“训”结合，让能力考评为员工指明努力的方向。

案例&方法&工具：员工工作态度考评

——员工最应被考评的工作态度是企业文化信条。

——某企业文化价值观通过绩效考评在各团队的实效落地

——《员工工作态度考评表》与相应考评机制设计

二、员工绩效跟踪与辅导

（一）绩效跟踪与辅导是员工绩效管理的“真谛”。

案例&方法：业绩不是考核出来的，能力不是激励出来的。

            ——华为“六大经营系统”隐藏的秘密

方法：把握员工绩效管理的“真谛”。

（二）管理者在绩效跟踪辅导中的角色担当与作用发挥

案例&方法：管理者在绩效跟踪辅导中的五大角色

——跟单员、记录员、教练、教官、组织效能提升者

三、员工绩效考评与面谈

（一）绩效考评

案例：多多少少扣几分

      ——考评不公是对绩优员工的最大伤害，仅防“劣币驱良币”。

方法：规避员工绩效考评的十大误区。

方法：成功考评的两大关键实施要点

案例&方法：员工绩效考评结果的强行分布

—— GE与华为员工考评结果的强制分布比例

案例&方法：员工绩效考评结果强行分布的改良操作

案例&工具：基于绩效结果分析的人才矩阵图（四象限 & 九宫格）

（二）绩效面谈

1、注重方法。

方法：将沟通的经典方法（“汉堡包法则”）有机植入绩效面谈的三个环节。

案例&工具：《员工绩效面谈记录表》（含Q12）

案例&方法： 以问题分析解决与绩效改进为核心。

2、谈出能量。

案例：“其实我也不想扣你的钱......”

视频&方法：坦诚相见——谈，就要谈出正能量。

3、改善提升。

案例&方法：如何面对就考核分数斤斤计较的员工？

——持续改善、系统提升，让绩效面谈不再难谈。

四、员工绩效考评结果应用

（一）考评结果的全面应用

工具：员工绩效考评结果全面应用模型

（二）构建与完善激励正循环，塑造崇尚绩效的文化氛围。

案例&方法：基于考核结果实施员工激励的四大法则与具体应用

（三）链接经营与业务，发挥绩效考核结果的最大价值应用。

案例&方法：运用绩效政策，引导员工业绩行为，力促岗位绩效成果。

——如何使员工收入同团队业绩（企业效益）挂钩，杜绝本位主义？

——如何让员工既关注结果的成功，也关注过程的到位？

——如何引导销售员工的业绩行为？

——如何使研发人员关注新品的市场表现？

——如何使职能部门为一线部门提供更加高效的支持？

——......

案例&方法：运用复盘与绩效改进技术，优化经营，推动业务，改善工作。

五、员工绩效管理工作落地经验分享

案例&方法：让员工绩效管理在企业落地、生根、开花、结硕果的“四大法宝”