(微信同号)第一部分：绩效管理概述
一、 绩效管理的流程：
l 目标设定；
l 过程管理；
l 考核评价；
l 激励发展。
l 宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理；
二、 绩效管理的几个基本问题：
l 绩效管理与绩效考核的关系：绩效考核只是绩效管理的一个环节。
l 不同绩效理论指导下的绩效定义与行为：注重效果与注重行为；
l 绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系：不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法；
三、绩效管理的几个为什么：
l 为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平？
l 为什么我们抱怨问题而不去解决问题？
l 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
l 为什么即便有利益的引导和事业的发展，员工却没有更多承担责任的行为？
l 为什么他们总是犯同样的错误？
l 为什么员工嘴上说做，而实际并不兑现？
l 为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？
四、我们对绩效管理得出的结论：
l 结论一：绩效管理不能够代替企业系统管理
l 结论二：绩效管理强化的三个理由
l 结论三：战略要与绩效管理结合
l 结论四：绩效管理是一种制造组织矛盾的管理方法
l 结论五：定性指标的量化考核要尽可能采用模糊评价方法
l 结论六：绩效管理中的绩效考核方法选择是有客观规律的
第二部分：绩效目标设定与目标管理
一、关于目标的设定与“适度目标”
l 企业绩效管理原则：工作量化—绩效考核—奖勤罚懒—提高效益；
l 设定绩效目标的常用三种思路：WBS自上而下分解；标杆法：战略法。
l WBS—工作结构分解方法：分解到工作包：不能再分解的最小业务单元。
l 建立KPI及其意义：独立指标；关联指标；发展指标；维持指标；战略指标；
l 管理工具：责任矩阵；甘特图的应用。
二、岗位关键指标KPI的寻找方法
l KPI寻找的三种途径：流程寻找、（化工类流程特别清楚的企业）岗位寻找、（一般制造业、服务业）里程碑寻找；（项目类）
l KPI确定方法：流程图节点；鱼骨图；业务价值树；矩阵方法；
l KPI岗位指标实例；
l 目标的三点估算法；
第三部分：企业绩效考核及其方法
一、建立企业绩效考核系统；
l 前置系统：寻找KPI，确定维度、权重；
l 中置系统：考评绩效：谁考谁；考核周期；考核班子的组成；
l 后置系统：1、考核的反馈：中层正职的反馈；中层副职一下管理层的反馈；员工的反馈。2、绩效考核的培训培训功能；
二、绩效考核的三种类型：
l 品质基础型：对管理层
l 行为基础型：对企业内二线人员（工作辅助人员）
l 效果基础型：对一线基层员工和销售人员
l 绩效的特殊性；
l 多维性、多因性、动态性
三、绩效考核的方法：
l 绩效考核的常用方法：
l 比较类方法：排序法；配对比较法；强制分配法；量表裁定法；
（重点讲解：量表裁定法）
l 特征类方法：图表尺度法；混合量表法；（重点讲解：混合量表法）
l 行为类方法：关键事件法；行为锚定评分法；（重点讲解：行为锚定评分法）
l 综合类方法；定性定量配合法；KPI法；平衡计分法；360度考核法。（重点讲解：定性定量配合方法和平衡计分法）
l 具体案例分享；
第四部分：绩效考核结果的应用
l 绩效考核怎样与奖金挂钩；
l 做到绩效考核公平的手段：各种系数的运用；
l 绩效等级的排布；
l 薪酬纵向结构与绩效考核：绩效与纵向升职；
l 薪酬横向结构与绩效考核：不同职业与不同级别的与绩效挂钩的收入比例。
第五部分：绩效管理辅导与实施
一、 员工绩效与人力资源管理各环节的关系；
l 获取：人员的选择，素质的甄别；职业性向，职业锚；
l 保持：保持员工积极性的软硬手；
l 发展：职业台阶，职业生涯；
l 评价：绩效考核，马后炮的必要；
l 调整：对人事进行整肃。
二、目前企业提高员工绩效的有效办法；
l 关注流程、优化流程、精简流程、再造流程；
l 企业的学习型组织和知识的共享；
l 保持核心员工的忠诚度；
l 搭建平行职业阶梯，使所有干的好员工都感到有前途；
l 用科学培训的手段短期内达到员工素质的均衡性，整体提高企业绩效；
三、组织架构与流程、领导权力运用与绩效的关系
l 员工绩效与组织结构调整；权变适应工作，找到最佳组织架构开发绩效；
l 员工绩效与卓越领导；领导的权利运用与绩效的关系；
