(微信同号)【课程背景】
科技快速发展，商业结构也发生巨变，众多知名企业纷纷跨界发展，例如恒大进军汽车业，格力生产手机，小米自建工厂，大白兔生产化妆品，同仁堂牌黄酒，泰康人寿经营养老地产。
在这个变革时代，不进行战略创新是万万不行的，以攻为守已经成为企业的必选项。
而在新的战略规划产生之时，另一个更为严峻的问题就是如何将新战略落实执行。
老板好比头脑，员工好比手脚，头脑向左，手脚向右，这个人就“撕裂”了。原有的团队跟不上变革的步伐，企业将蒙受巨大的损失和痛苦，而对于企业更为可怕的是，企业将错过大好的发展机遇。
那么，到底是规划有问题，还是执行出了错？本课程的目标就是要将战略规划与执行之间不协调的根源找出来，并提供系统的解决方案和整体流程，同时辅之以一系列的管理工具，解决决策层对战略规划不全面、管理层对战略理解不统一、执行层对目标执行不到位等三大问题。使企业自上而下学之解惑，学之能用，战略得以落实，进而使企业在关键阶段的实现转型升级。
【什么是工作坊】
曾经听了很多课，让人豁然开朗，让人斗志昂扬。然而不出三日，一切恢复如常。
问题出在哪儿？因为这是企业培训的普遍现象，所以：
不是老师的问题，不是学员的问题，也不是内容的问题，
而是——学习模式的问题。
希望把个体教会了，组织就进步了——这是不懂组织！一个组织的能力提升需要团
队协同配合，即便大家同时听同一段话，个人理解都不同，等到执行时就会互相拖后腿。如果学习不能做到全体成员同步成长并形成共识，那反而会导致组织内部的不和谐。
工作坊不是培训，它既不是讲道理，又不是讲案例，更不是个体学习。而是由团队讨论这件事为什么要做，该怎么做，该由谁来做。
工作坊又不同于通常的企业会议，有理论架构，有知识体系，有工具方法，有决策机制，有会议规则。把该培训的内容穿插在过程中。在此过程中提高了认识，达成了共识。会议开完了，方案也形成了，方法也学会了。
【学习目标】
1. 理解战略管理对企业生存发展的重要性；
2. 了解系统的战略架构与战略管理工具；
3. 学会如何把战略目标层层分解，形成公司目标体系；
4. 学会进行关键要素的分析，制定出保证目标必达的工作计划；
5. 掌握“三表三会”进行计划管控，保证战略层层落实；
【参加对象】
总经理、高层与中层管理者，团队学习更利于执行。
【输出成果】
章节 | 输出成果 |
第一部分 战略认知 | 《基于战略的重点工作清单》 |
第二部分 目标体系 | 《公司级目标清单》 |
第三部分 工作辅导 | 部分《关键问题清单》、部分《解决方案清单》 |
第四部分 计划管理 | 部分《年度计划表》 |
【主要内容】
第一部分 战略澄清——帮助核心团队对公司战略达成共识。
一、战略管理认知与常见误区；
1.企业可以不做战略规划吗？ ——没有系统的考虑战略，其实也有战略，战略可能碰巧正确，但不会每次都那么巧，掌握正确方法论，才可以持续发展；
2. 股东利益和客户利益，哪个在先？ ——只要满足了客户利益就会满足股东利益；但如果二者是矛盾的，说明是战略出了问题。
3. 战略规划和战略执行是什么关系？——是瞄准和开枪的关系，开枪之后，可以瞄得更准，所以战略执行是战略规划的一部分。
二、战略解码——业务层战略、公司层战略、职能层战略：
1.我们的顾客是谁？
（1）顾客类别包括：用户、客户、渠道商。谁是主角？
（2）顾客面聚焦的目的是提高核心竞争力。
2.顾客的需求是什么？
（1）哪些是客户自己都不知道的需求？
（2）是刚性需求还是显性需求？
（3）我们选择满足顾客的哪些需求？
3.我们如何满足顾客需求？
（1）银行业举例——营销与服务；
（2）基础工业举例——性能与价格；
（3）互联网举例——IT技术与商业模式；
（4）餐饮业举例——服务与商业模式；
4. 我们已经或将要参与哪些业务？多元化经营的三种途径：
（1）上游不变，下游变；
（2）下游不变，上游变；
（3）上游下游同时变。
5 .我们的企业宗旨和定位是什么？
（1）四种战略选择：低成本战略、差异化战略、集中战略、蓝海战略；
（2）我们属于什么领域、什么主题、什么角色？
6.我们的核心竞争力是什么？
核心竞争力是通过积累而得来的一系列内外部资源和能力的有机组合； 这种组合不断增加新元素，形成“防火墙”； 有产生各种核心竞争力的无限可能；
能为顾客产生独特价值的才是核心竞争力。
7.基于战略的重点工作有哪些？
根据自身优势和劣势分析和外部机会和威胁分析，进行SWOT分析，分别得出进攻战略、扭转战略、多元化战略和防御战略。
实战演练：制定基于战略的重点工作清单。
第二部分 目标体系——设置目标清单，指导行动方向。
一、什么是目标？
1.目标的定义；目标是一项工作活动的结果而非工作本身；
2.目标的六大要素——SMART原则的两个版本；
3.目标与计划的关系：抓住计划才能抓住目标，目标管理不是管目标而是管计划；
4.从目标到计划的工具：GROW 模型；
二、从战略到目标的四个工具：
1.使命愿景法——根据愿景制定战略目标，再制定经营目标；
2.SWOT分析法；
3.重要领域法——力企业均衡稳定发展的六大重要领域，都要设定目标；
4.从平衡计分卡到战略地图。
三、目标分解：注重分工的组织，与注重协作的组织，分解目标的路径完全不同。
实战演练：制定公司级目标清单。
第三部分 工作辅导——分析关键要素，并找到解决方案。
一、什么是问题？
问题是阻碍目标达成的障碍或困难；只要找到并解决了问题，目标就能实现；如果目标不清晰，就找不到真正的问题；
二、发现问题的三个工具：
1.“五个为什么”；
2.“情景再现法”；
3.“鱼骨图”；
三、问题分析的五个步骤：
1.明确目标；
2.罗列现象；
3.分析根本原因；
4.问题定义；
5.问题排序。
四、群策群力的工具运用；
1.头脑风暴法的操作流程与演练；
2.策略表述的五个要点——策略不清晰不具体，就等于没有策略；
实战演练：制定关键要素清单、解决方案清单
第四部分 计划管控——制定有效的计划，进行PDCA的过程管控。
一、 计划制定的“十六字方针”；
二、召开年度经营计划会的操作流程；
三、上下级之间计划制定的顺序与流程；
四、如何办好月度计划烧烤会和周例会；
实战演练：制定年度工作计划手册
