(微信同号)【课程背景】
2023年作为“十四五”的开局的第三年，企业将在“十四五”规划第一年落地的基础上，继续按照既定方向，保证企业按照规划路线实现发展目标。
然而，战略规划的落地实施往往会遇到各种各样的障碍和实际困难。
有研究表明，约70%的公司都存在战略执行的问题，而战略无法真正有效落地执行的根本原因之一就是目标不一致，缺乏战略共识。
在大多数情况下，企业中各个部门、各个岗位都是各自为战，大家都从自己的利益出发，无法做到统一协调，没有统一清晰的目标，无法知道自己的战略位置，于是大家便盲目行动，混为一团。
本课程结合企业具体真实问题，以BEM战略解码方法论为核心框架，围绕“人”和“事”两条主线展开授课，突破战略执行瓶颈，实现企业战略规划的有效落地执行：
第一条主线是基于“事”，重点讲解如何基于战略规划对战略目标进行分解以及制定年度经营计划的基本逻辑，通过战略目标的分解和年度经营计划的制定，让大家充分了解各部门各岗位对战略目标实现所提供的重要作用是什么以及做什么。
第二条主线是基于“人”，重点讲解如何基于年度经营计划来匹配合适的人以及如何让组织中的每个人都能够由被动参与向主动执行转变，进而实现公司目标和个人目标的有效达成。
【课程收益】
Ø 了解战略解码与有效执行的关系
Ø 理解战略目标分解的维度及原则
Ø 掌握BEM战略解码方法论的3大要素和12个知识点
Ø 掌握BEM战略解码方法论的6大步骤和16个关键点
【课程特色】一听就懂、一学就会、学会马上就能用！
【课程对象】董事长、CEO、总经理、副总经理等高管团队成员以及中层部门负责人
【课程时间】2天
【课程大纲】
一、破解战略迷思：为什么会陷入“战略执行难”的窘境？
1、战略执行难的本质原因之一：战略选择偏差、事情本不该做
Ø 是否认真考虑过战略选择本身有问题？
Ø “缘木求鱼”到底有多大的可能成功？
Ø 完全超出能力范围有多大可能性落地？
2、战略执行难的本质原因之二：缺乏整体思维、目标分解不当
Ø 是否被绝大多数员工所整体理解？
Ø 是否通盘考虑了个人目标和企业目标的一致性？
Ø 是否有清晰排序、是否能够抓住当下及未来的重点？
3、战略执行难的本质原因之三：核心能力欠缺、缺乏合适土壤
Ø 各项事物的执行过程，是否得到了有序组织？
Ø 作为战略执行的最终载体，人是工具还是目的？
Ø 打造企业核心能力，是否具备合适的土壤？
典型案例：宝能集团-对造车缺乏足够的敬畏之心，结局早已注定？
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
二、全员战略共识：世界观、元起点、第一性原理是否统一？
1、战略共识的基础：世界观是企业战略的基石假设
Ø 机械论世界观：精确预测+精准控制
Ø 进化论世界观：迭代反馈+自然选择
Ø 世界观的选择：哪一个是真正的根基
2、战略共识的起点：元起点是企业战略的第一目的
Ø 企业定战略：我们的根本目的是什么
Ø 两种元起点：客户需求VS自我需求
Ø 主动二选一：我们究竟为了谁而存在
3、保持战略定力：用第一性原理对抗不确定性
Ø 第一性原理：从本质认知出发理解事物规律
Ø 定力的本质：面对巨大不确定性的笃定感
Ø 战略定力：来自对第一性原理的坚信与坚守
典型案例：故宫博物院-如何从一个因循守旧的官僚机构蜕变为充满活力之地？
工具模型：世界观、元起点、第一性原理
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
三、BEM战略解码方法论：如何导出关键战略举措CSF和KPI/OKR？
1、步骤一：明确战略方向以及运营定义
Ø 从最高经营层视角对战略及其目标进行明确定义
Ø 以具体行动措施与中长期目标为主概括核心内容
Ø 战略运营的定义是对战略的具体化、可衡量的描述
2、步骤二：导出中长期关键战略举措CSF
Ø 中长期关键战略举措是为达成战略目标需要重点管理的核心要素
Ø 战略地图是承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措
Ø 关键成功要素的四个层面：财务、客户、内部运营、学习与成长
3、步骤三：导出战略衡量指标KPI/OKR
Ø 从CSF或其构成要素直接导出KPI/OKR
Ø 战略衡量指标的四大要素：相关性、可测量性、可控性、可激发性
Ø 战略衡量指标的核心输出是指标结构合理性而非具体数值的准确性
典型案例：到达南极点-挪威的阿蒙森团队如何实现人类历史上第一次到达南极？
工具模型：战略地图、平衡计分卡
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
四、BEM战略解码方法论：如何确定年度重点工作经营计划？
1、步骤四：确定公司级年度业务关键措施和目标
Ø 基于关键成功因素CSF及其构成要素分析现状和差距
Ø 确定本年度业务关键措施及其对应目标
2、步骤五：确定部门级年度业务关键措施和目标
Ø 将公司级业务行动计划和目标分解到下级部门
Ø 自上而下确定部门级衡量指标的基线和目标值
3、步骤六：确定年度重点工作经营计划
Ø 年度重点工作是本年度的具体措施，包括行动计划、里程碑、责任部门
Ø 基于年度业务行动计划和目标形成重点工作，设定工作目标和责任人
Ø 重点工作目标必须清晰承接战略举措在本年度的目标值和衡量指标
典型案例：爱空间-如何通过两层业务拆解绘制一张全员作战地图？
工具模型：要素拆解模型
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
五、组织能力：如何打造战略执行的组织体系？
1、组织能力的再思考
Ø 组织能力应该如何准确定义？
Ø 企业成功=战略x组织能力
Ø 组织能力的打造没有捷径可走：所有的捷径最终都是最难走的路
2、企业运营的核心要素
Ø 企业经营管理三要素模型：定战略、搭班子、带队伍
Ø 核心理念：人是目的不是工具
Ø 好的运营就是没有惊喜
3、如何对组织架构进行有效设计
Ø 核心业务决定组织架构
Ø 业务分析：以“看客户”为核心，以“看行业、看对手、看自己”为辅助
Ø 组织设计三要素：部门、岗位、运营机制
典型案例：万达电商-为什么拥有最好的资源、最好的人，但最终结局却令人唏嘘？
工具模型：组织架构设计五步法
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
六、能力聚焦：为什么只有我们能持续做成这件事？
1、核心能力的四种类型
Ø 核心能力：一直被模仿，从未被超越，让对手无法跟近
Ø 核心能力的四种分类：技术能力、产品能力、运营能力、营销能力
Ø 聚焦：核心能力的舍九取一
2、制高点：核心能力圈的三要素
Ø 聚焦“事”：我们的核心业务是什么？
Ø 聚焦“人”：做好核心业务的关键群体是谁？
Ø 聚焦“数字化系统”：高效连接“人与事”
3、从N到无穷的持续增长
Ø 核心能力：持续增长的源动力
Ø 由表及里：核心业务的最终表现由核心能力所决定
Ø 能力圈理论：没有边界的能力不是核心能力
典型案例：奈飞-如何通过核心能力的三次跨越成功逆袭迪士尼？
工具模型：能力圈理论
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
