以目标为导向的全面战略绩效管理体系构建

【参训对象】

  公司董事长\总经理、分管副总、人力资源总监、部门经理\主管、人力资源专业人员

【课程背景】

l   如何实施有效的绩效管理，摆脱绩效管理形式大于内容、制度大于实效的困境？

l   如何让员工由恐惧绩效管理转变为喜欢绩效管？

l   如何判定目标设定的合理性？如何让下属主动把目标定的最合适？

l   如何量身定做员工的绩效计划，并在实施过程中加以改进？

l   如何让全员真正做到“繁杂的事情简单化”“简单的事情标准化”“标准化的事情重复做”“重复动作中持续改善”？

绩效管理是国际型难题，是国内外知名企业推崇却很难为之所用的管理方法。企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题：目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。这些问题的存在，导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。企业的人力资源管理者不是从绩效中重生，就是在绩效中灭亡！

针对以上问题，我们特邀实战派的人力资源管理专家周潮女士与我们一同分享《以目标为导向的卓越绩效管理体系构建》的精彩课程，针对国内企业在绩效管理方面存在的问题，借助多种形式的实践演练与现场讨论分享，系统向学员们讲授有关绩效目标系统、绩效运行系统、绩效文化系统的构建，帮助您全面掌握用BSC设置企业级目标，并根据策略分析，提取关键成功因素，制定可落地的行动方案，把单一的考核变成了全面的绩效管理，把业务流程的优化和员工发展导入到绩效管理体系中来，从而真正实施“绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果”“企业的经营计划、运营流程的优化与员工发展应该紧紧围绕绩效管理”等独到的观点。从而实现学以致用，解决工作所遇问题。

本课程的设置，旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑，剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点，有助于人力资源管理者精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法。

【授课方式】

    知识讲解+案例分析+视频案例+小组讨论+情景演练

【课程大纲】

第一部分：认识绩效，了解绩效管理体系的全部内涵

1、企业问题诊断、分析原因（小组讨论找问题点和困惑点）

2、高绩效团队的构建流程和方法

u  目标设定

u  责任锁定

u  计划分解

u  跟踪辅导

u  结果考核

3、针对问题的主要原因，寻求解决方案-导出以目标为导向的全面战略绩效管理概念

4、绩效的本质

u  绩效的定义：效率+效果+效益

u  优秀绩效＝潜能（能做什么）＋ 行为素质（如何做）+ 结果（做到什么）

u  团队绩效取决于团队中的短板，如何提升短板绩效是提升团队绩效的关键

4、以目标为导向的全面战略绩效管理体系由三大系统组成：目标系统、运营系统、文化系统

5、实施绩效管理的意义及五大功能分享

第二部分：绩效管理体系的目标系统构建

1、用平衡计分卡BSC和KPI来提取公司级的年度考核指标

u  战略地图+BSC+重点工作计划表管理逻辑

u  BSC与重点工作计划的关系-如何通过重点工作计划来完成KPI

u  BSC与KPI指标的关系

u  KPI指标提取的具体方法及步骤分析

ü   案例演练：用关键成功要素法鱼骨图法等根据公司目标提取KPI指标）

ü   案例演练：用目标到计划四步法将部门的年度目标提取岗位级的月度KPI

2、考核指标设定的方法  

u 目标设定时的SMART原则

u 目标值的来源依据（纵向+横向分析）

u 如何量化和细化（QQTC模型）

u 目标达成共识的关键技巧

ü   游戏：目标值如何翻倍了却让员工欣然接受！

ü   演练：写出此次课程的学习目标并与他人分享是否符合SMART

3、过程指标设定的方法分析及具体介绍

u  排列表、

u  量表法

u  关键事件法

u  KPA考核法

u  OKR考核法

u  KBI和KCI考核法

4、全景实务操作（案例演练、工具样表呈现）

u  怎样将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解？

u  如何用OK R的思想对研发项目类管理进行考核检查？

u  怎样与相关高层人员签订绩效合同，包括营销体系、生产体系、物流供应体系、财务体系……？

第三部分：绩效管理体系中的运行系统构建-（有效辅导业务部门经理实施绩效管理PDCA过程）

1、运行阶段一：实施前的绩效计划设定（P）

u  从部门年度目标到月度工作计划

ü   实务操作：怎样定义各部门的岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略？

u  根据计划开发报表模板

ü   实战：年度公司HR部门的业务套表设计

u  建立月报机制和考核项目（标准+权重+时间）

ü   案例：月报目录表

u  制定阶段任务考核表（过程指标+结果指标）

ü   实务操作：怎样尽量用量化的方式表述关键业绩(KPI)指标；

ü   实务操作：用行为锚定的方式描述关键行为指标；

ü   实务操作：如何通过绩效沟通，达成一致，让员工做出承诺？

2、运行阶段二：实施中的辅导与检查（D）

u  过程控制的要点分析：辅导与反馈

u  建立报表和台帐机制（观察+记录STAR）

u  建立例会制度（年中述职会、项目分析会、月度质询会、周例会、晨会夕会……）

ü   实战案例：模拟月度质询会议

3、运行阶段三：实施后的检查与反馈（C+A）

u  建立打分标准，辅导部门经理如何有效打分（对事不对人的原则）

ü   实务操作：怎样在检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策？

ü   实务操作：如何进行正态分布，怎么去运用结果？

u  辅导部门经理进行绩效面谈（两大模型三种方法四类对象）

ü   视频：不正确的绩效面谈导致的后果

u  改进和发展计划的有效填写与运用

ü   实务操作：怎样提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源？

第四部分：绩效管理体系中的文化系统构建

1、绩效文化：奖罚不是目的，而是在于持续改进个人和组织的绩效！

u 借势造势-宣贯培训的技巧和要求

ü 实务操作：如何让部门经理从被动到主动要求对下属进行考核?

ü 实务操作：如何让每个人都正确了解绩效管理的知识，消除偏见？

2、职责分工：公司高层、部门经理、人力资源部、财务部、其它相关部门

3、项目实施的基础工作：机制保证+制度完善+理念宣贯到位

u 绩效结果的具体运用与人力资源政策相配套

ü 实务操作：加薪和奖金跟考核结果如何链接？

ü 实务操作：二次分配如何设计？

ü 实务操作：末位可以淘汰吗？如何处理绩效不佳的员工？

4、考核结果的具体运用（九宫图）

ü 实务操作：怎样从绩效考核体系中体现人员行动的根源“追求快乐，逃避痛苦”？

第五部分：分享总结，学以致用531计划