(微信同号)【课程背景】
我们常说“商场如战场”。如果把业务发展比作打仗，那么中基层管理者就是一线带兵冲锋陷阵的指挥官，KPI就是作战目标。
那么，当作战目标下达后，就需要我们的各级指战员能够接得住，做得好，赢得了；就需要基于业务目标的要求对团队成员进行培养赋能，让他们能够快速成长，承担起关键任务，从而在短期内有效提高公司业务水平。
然而在很多企业中，培训虽做了不少，投入大量的时间、人力、物力和财力，但业务部门和员工似乎并不“领情”，更多是碍于情面勉强参训。同时，市面上的热门课程上了一大堆，名师请了一大批，结果对业务的帮助如隔靴搔痒，收效甚微。
人才培养的难题到底该如何破解？
资深人才培养专家赵老师专注人才培养领域10+年，凭借自身多年的研究和实践，带来一堂面向业务管理者的人才培养实战课。通过工作坊，帮助来自业务部门的管理者从业务目标出发，聚焦业务挑战问题，结合本企业实际特点现场输出有效的人才培养策略方案，“带着问题来，拿着办法回”，从而在人才培养和业务需求之间建立有效链接，更好更快赋能人才，更有效达成业务目标！
【课程亮点】
1、方法实战：“授人以鱼不如授人以渔”，多年总结提炼的人才培养实战方法倾囊相授。
2、案例解析：解析知名企业人才培养实战案例，透视个案隐藏的内在规律和逻辑套路。
3、现场演练：倡导知行合一，活学现用，现场输出人才培养策略，快速实现方法内化。
【培训方式】
现场讲授、案例分析、团队研讨、现场演练、引导技术
【课程时长】
1-2天（6小时/天）
【课程对象】
中基层管理者、人力资源管理者
【课程大纲】
一、当前人才培养面临的问题挑战
案例分析：从某互联网大厂裁撤培训中心说起
现场讨论：业务团队人才培养存在的主要问题
二、绘就三张图，找准培养方向
1. 以GPS为核心的作战地图
①G—设定目标
l 从战略任务到作战目标
l 目标设定SMART原则
②P—关键路径
l 工作分析
l 流程整合
l 进度设定
l 成果标准
③S—解决方案
l 明确战术动作
l 划分职责权限
l 配置资源工具
l 警示风险挑战
实战演练1：学员以部门为单位现场绘制本部门作战地图，并进行展示讨论
2. 基于关键任务的能力地图
① 梳理任务清单
② 明确关键任务
③ 确定能力要项
实战演练2：学员以部门为单位现场绘制本部门关键岗位任务-能力矩阵图，并进行展示讨论
3. 围绕打赢战役的人才地图
① 人才盘点
② 供求分析
③ 策略选择
实战演练3：学员以部门为单位现场进行人才盘点并制定管理策略，进行展示讨论
三、抓牢三要素，规划培养路径
1. 目前的水平？——全景扫描，聚焦问题
① 开展现状扫描
② 分析能力差距
③ 聚焦问题挑战
2. 要实现什么？——以终为始，锁定目标
① 期望的业务收益
② 评价的来源依据
③ 成功的具体标准
实战演练4：学员以小组为单位进行现状扫描，分析差距短板，聚焦问题挑战
3. 需要怎么做？——设计路径，明确策略
① 规划路径
a. 分析学习要点
b. 划分课程主题
c. 设计课程内容
d. 匹配学习方式
② 正式学习
③ 转化应用
④ 评估结果
案例分享：某知名企业高潜人才培养“飞龙计划”
实战演练5：学员以小组为单位基于团队差距短板，设计培养路径，明确赋能策略
四、运用组合拳，提升培养效能
1. 员工能力提升“铁三角”
2. 运用混合方式促进成长
3. 场景化赋能为业务加油
4. 情境辅导激发员工潜能
案例分享：华为训战结合人才培养项目
五、打好两张牌，激发培训动力
1. 做人才培养也要搞懂人性
2. 培养效果评价的“软”和“硬”
3. 创新人才培养效果评价方式
课程总结、Q&A
培训建议
1、培训正式开始前2周进行线上调研，了解学员对象对于人才培养课程的需求和希望解决的问题；
2、需提前了解公司战略规划、重点业务目标、工作业务计划、现行的人才培养办法、方案，以及绩效管理相关规定等，作为教学设计的依据；
3、现场建议按同一部门或业务性质接近部门进行学员分组，便于研讨交流和设计方案。每组人数建议5-8人；
4、培训场地建议远离办公场所，避免工作干扰，确保成果输出；同时选择宽敞明亮、便于团队研讨和展示的场地。
5、以终为始，提前布置课程学习任务，要求每个部门现场完成三张地图、输出培养方案，并在培训最后环节分组展示成果，由公司领导进行现场评点，最终根据点评意见形成最终成果。
6、本课程研讨成果也可作为年度培训计划制订的参考依据。
