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【课程背景】
1. 全员改善活动对企业是不是一句空话
2. 改善活动是不是缺少实战方法工具而流于形式，应付差事
3. OPL是不是总是长篇大论，抄写操作手册
4. OPL是不是只有人编写，没有人讲解，偏离了OPL的初衷
5. OPS实施的时候，是不是常常把改善完成的工作作为OPS改善内容，糊弄领导
6. 是不是员工普遍感觉OPS难度太大而躲避OPS提案工作
【课程目标】
1. 颠覆认知：根本转变生产管理人员对全员改善活动的认知
2. 达成共识：帮助生产管理人员达成全员改善活动行动共识
3. 掌握技术：让学员快速掌握并运用OPL/OPS实战方法工具
4. 找准问题：帮助学员找准全员改善活动的关键问题与障碍
5. 解决问题：帮助学员运用OPL/OPS解决全员改善活动问题
6. 效益转换：运用OPL/OPS，实施全员改善活动转换出效益
【培训对象】
1. 生产管理人员
2. 生产员工骨干
【培训讲师】
袁军——精细化（精益）管理落地及组织业绩突破实战讲师与教练
【培训特色】
三“从” 四“得”两“快”
1. 从实战落地出发、从问题解决出发、从业绩突破出发（实战实用）
2. 课程内容学员听得懂、记得住、练得会、用得了（深入浅出）
3. 课程内容落地快、实际效益转换快（产出效益）
【培训模式】
实战理论讲授＋实战案例剖析＋实战研讨演练＋实际问题解决
【培训课时】
1—2天
【培训要求】（两天以上课程）
1. 人员以小组为单位展开培训与实战研讨演练效果为最佳
2. 每个小组人员数量9－11人为最佳
3. 小组人员由来自一个部门或者职能相近的部门管理人员构成为最佳
4. 所有参训人员全程参加培训效果最佳
【培训教具】
1. 条幅：悬挂印有培训主题的条幅
2. 三角桌牌：印有学员名字的桌牌
3. 其他：投影仪、无线话题（两支）、音频线、白板、白板笔
两天以上课程
4. 纸张：A1大白纸（每个小组每天用量2－4张）及A4纸1包
5. 笔：红、蓝两色白板笔（每个小组2支）及圆珠笔若干支
6. 胶泥：办公橡皮泥胶（每个小组1条，少量）
7. 办公方便贴：76*100mm黄色、红色办公方便贴（每个小组2袋）
【培训大纲】
《OPS/OPL支持下的全员改善活动》
模块一 全员改善活动解读
引导案例
1. 什么是全员改善
2. 全员的改善活动
a) TnPM管理模式
b) 持续改善文化
c) OPL/OPS支持
3. 全员改善的支撑
a) 全员改善需要落地的工具
b) OPL/OPS工具的支撑作用
c) OPL/OPS对改善活动价值
实战研讨演练、讲师辅导点评（根据实际课时安排）
1. 我们企业有全员的改善活动吗
2. 为什么我们很难推行全员改善活动
模块二 OPS的推行与管理
引导案例
1. OPS的意义作用特点
a) OPS与项目改善差异
b) OPS是单点改善提案
c) OPS是基于个人提案
d) OPS是小的改善提案
2. 日本丰田企业的OPS
3. OPS审查程序与权限
4. OPS审查人员的要求
5. OPS活动的评价要点
实战研讨演练、讲师辅导点评（根据实际课时安排）
1. 每个小组研讨列举1-2个0PS提案
2. 每个小组研讨并完整呈现1－2个实战的0PS提案
模块三 OPL的编写与管理
引导案例
1. 推行OPL的重要价值
a) OPL 是单点课程
b) OPL 不同于培训
c) OPL 课程的目的
d) OPL 课程的意义
e) OPL的常见误区
2. OPL制作三个重要原则
3. OPL编写须遵循的流程
4. OPL与OPS之间的关系
5. 如何调动员工编写OPL
6. OPL实施的几个关键点
实战研讨演练、讲师辅导点评（根据实际课时安排）
1. 每个小组研讨列举1-2个0PL课程
2. 每个小组研讨并完整呈现1－2个实战的0PL课程
模块四 OPL/OPS创出效益
引导案例
1. 夯实OPL/OPS的基石
a) 三大实验与OPL/OPS
b) 工作分析是重要基础
2. 降低OPL/OPS的门槛
a) 改变OPL/OPS的错误认知
b) 降低OPL/OPS的实战难度
c) 统一OPL/OPS的制作标准
3. 营造积极的改善氛围
a) 鼓励岗位创新
b) 鼓励岗位分享
c) 营造积极氛围
d) 建立机制规则
e) 公正公平公开
f) 成果评估分级
g) 奖励及时兑现
4. OPL/OPS转换出效益
a) OPL/OPS与效益的关系
b) OPL如何转换企业效益
c) OPS如何转换企业效益
5. 运用OPL/OPS有力支持全员改善活动落地
实战研讨演练、讲师辅导点评（根据实际课时安排）
1. 每个小组研讨并共识0PS/0PL落地的实战要点有那些
2. 每个小组研讨并共识如何让0PS/0PL转换出企业效益
课程重点回顾
