(微信同号)课程背景：
企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管理环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！
而美国盖洛普调查数据显示，65%的人才离职其实离开自己的上司，员工离职几大原因排行是：没有决策的参与感、没有提升成就感，没有价值认同感、付出与回报不相符，这些都与主管领导极大关系。
今天的中层管理干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己恰当配合。然而，许多中层干部多数是因技术或业务出色而提拔到管理岗位上来，常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
导致这些管理干部常常感到迷茫：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入如此多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么我的下属总是不能敬业并胜任工作？为什我苦口婆心还是获不了下属的信服与认同？
本课程参考了MTP系统原版课程基础上，融合中国企业特质及多年来在企业的务实操作，并撷取最新的管理理论精华专门为中国管理人员开发的课程，提供一套简单易操作管理工作的学习全景图，将帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，
从而全面提升自己的管理绩效。
课程收益：
1. 加深认知新世纪环境下的现代企业管理的新需求，树立职业经理人应具备思维及心态；
2. 掌握制定目标与完成任务的技巧，有效分解与部署资源；
3. 掌握委派任务和辅导团队成员，提高日常管理沟通效率；
4. 掌握识别员工的工作成熟度及行为风格，有效赋能激励；
5. 掌握向上沟通管理的有效策略，获得上级领导支持和资源；
6. 获得20+直接管理模版工具，能够直接应用到实战工作当中；
课程特点：
1. 实效化：著名公司成功管理模式融合讲师多年大型企业职场经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。
2. 落地化：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。
3. 互动化：理论分析、案例讨论、情景模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员
课程方式：理论讲授(20%）+案例分析、互动交流、小组研讨(50%）+实操练习(30%）
课程模型：
课程纲要：
² 破冰活动：卡片故事你眼中的管理？
第一章：角色定位 心中明道
序言：
1.企业发展周期：人治-法治-文化治
2.管理者应具备经营者的思维：
(1) 高（头）-决策
(2) 中（腰）-计划
(3) 基（腿）-执行
一、Vuca时代对管理提出的挑战
导入趣味视频：女高音的极限
1. 关注内外--经常关注组织内外视野（外部环境经常改变）
2. 应变突发--有突发事件需临时应变（客户需求不断改变）
3. 领导激发--影响别人需求达成目标（员工工作动机不断改变）
4. 时间管理--必须重新分配时间资源
5. 沟通增倍--必须主动与人沟通链接（从被动变为主动）
二、管理者的自我价值--（做管理者的好处）
概念：管理者在“法治”阶段发挥更加重要，是经营者的替身
1. 表层-知识、技能、资源
2. 深层-思维、习惯、态度、价值观
3. 核心层-品格、创造力
(1) 个人层面--收入增值、能力资源、荣誉认可、自我实现
(2) 团队层面--绩效倍增、人才搭建
(3) 组织层面--人才赋能、传承发展
概念：管理能力是投入产出比最高的能力
活动：利弊分析
三、管理者角色转关注
思考：管理者是管理理事，还是理事管人？
1.角色能力矩阵图
(1) 业务能力高，管理能力高--精品型
(2) 业务能力高，管理能力低--用品型
(3) 业务能力低，管理能力高--补品型
(4) 业务能力低，管理能力低--废品型
2.管理者与专业能手之间的区别
（1）从术到人
（2）从深到广
（3）从个人到团队
（4）从科学到科学+艺术
（5）从亲自亲为单干到教练团队达成
工具：骨干日程表VS管理者的日程表的革命
互动：拉伸讨论找不同
四、管理者错位“五宗罪”
（1）民意家
（2）独裁家
（3）评论家
（4）老好人
( 5) 全保姆
案例判断：为民”请命”的老牛/经理的个人霸业/战略评论的新员工/不敢要求的艾折腾/
累死累活的全宝蓝
金句：管理者不强调个人观点只有职务立场！
五、管理者的核心职责360度的任务“五化“
1. 以终为始结果化
2. 资源配置巧优化
3. 明确方向目标化
4. 知人善任合理化
5. 总结改善复盘化
案例讨论：“科学”管理做错了吗？
六、管理者的协同关系
1. 上传-支持上级: 执行任务、信息反馈、完成业绩、辅助上级
2. 下达-助力下级:价值愿景共识、工作环境塑造、技能资源支持
3. 横助-服务内外：“沟、协、合”
判断：谁最影响你的职场
排序：如果你是新任管理者关键动作的排序是？
第二章、明证宣令 建立认同
一、向上齐目标--（如何管理上级建立互信，寻得资源支持的“4步法”）
1.定目标--老板你要什么？重要项目目标？阶段目标？
想我做成什么程度？需要我立即提升能力？（关键的3个最迫切的）
（目标&现状&下一步）
2.盘资源--现状情况怎样？前任情况？经验教训和挑战？老板你能给什么？（资源情况）
3.配沟通--老板希望我怎么配合你？（沟通方式&沟通节奏&喜欢风格&红线雷区）
4.寻支持--老板你怎么支持我？（需求需要支持）
向上级要资源争取资源的三大时机：战略布局&布置现场&阶段复盘
争取资源的两大思路：开源节流法&信息对标法
案例讨论：《小牛资源申请踩的坑》
小组演练：《与上级领导沟通管理清单》
二、整体查概貌--3板斧（如何洞察团队概貌，安全着陆预防暴雷）
1.找对人：上级、前任、外脑、忠士
2.查历史：业绩情况、加入公司时间、工作经历、婚姻状况、成就事件、行为风格特点
3.勘现场：实际业务流程、工作关键节点、财务交接关键
² 工具：《扫雷神器-特别交接清单》
三、心灵互契约--4步骤（单独与员工沟通，初步获得信赖与支持）
1.解下属之需
2.破心中之惑
3.启平台之益
4.表管理之期
工具：《与员工谈话策略清单》
四、立威并立规--施政演讲“3抓手”（如何正式场合立规立威，激励鼓舞人心）
1.凤头开场：表态度
2.猪肚内容
(1) 抓特点-经验亮点和风格特点
(2) 抓价值-能帮助大家获得什么
(3) 抓习惯-日常执行的小规矩
(4) 抓承诺-公众齐表态并确认
3.豹尾收结：
工具：《施政演讲一页话图纸》
演练：搭建框架内容
五、团建凝人心--“3个一”（如何利用团建链接，打破壁垒建立内部文化）
1. 一饭（上任的第一顿聚餐、定期的聚餐）
2. 一动（链接感情的活动团建技巧）
3. 一会（管理日常高效会议、学习文化塑造）
互动：创意三一
第三章、目标管理 工作界定
一、目标定义与来源：为了什么+做什么+做到什么程度（SMART原则）
1.岗位职责说明
案例：老夏提拔谁之烦恼事件
工具：《工作岗位说明书模板》
练习：岗位说明书撰写
2.客户需求期望
3.企业发展战略
判断：行政经理的KPI来源
二、目标设定与填写
（1）具体化+数字化
（2）兼顾QCDMS
（3）123456法则（1张表格+2个关系人+3个来源+4个资源+5个指标+6项以内）
工具：关键指标表格
三、目标管理与分解
(1) 任务目标是什么？
(2) 具体分解怎构成？
(3) 原来历史的情况？
(4) 资源状态如何呢？
(5) 可行之处的来源？
(6) 实现目标做哪些？
(7) 完成期限有多久?
工具：《分解目标结构WPS“7问”》
四、目标下放”一二三”原则
1.一个原则：好地种好粮（资源如何分配）
2.二个标准：跑赢大盘&跑赢过往（定目标的基准线）
3.三个工作：
(1) 把抓手拆出来-重分解关键
(2) 一个持续迭代-避鞭打快牛
(3) 把责任感下放-启3方意义
小游戏：资源分配找朋友
工具：《目标设定计划表单参考》
案例：《销售经理的目标进退两难》
案例：《部门目标分解样表讲解》
第四章、任务分配 绩效教导
一、管理者日常绩效管理的三项任务
1. 计划布置
2. 绩效教导
3. 绩效评价
二、布置工作任务4步（如何精准委派工作授权，让任务高质量落地）
1. 明目的（同)赞许
2. 具要求（分)步骤
3. 询想法 (提)支持
4. 保一致 (出)承诺
案例：AB君的布置管理
演练案例：《上官童靴报表那些事》
三、绩效教导--赞美与纠偏
1.赞美目的：激励本人、激励团队、激发正向
2.赞美6原则：
(1) 忌-虚大空
(2) 时-及时发现
(3) 事-具体事实
(4) 感-表达感受
(5) 人-因人而异
(6) 义-意义价值
案例：赞扬反馈做到位了吗？
3.赞美技巧
(1)事实+对比/提问
(2)事实+感受+影响
(3)原以为.....没想到.........( 先抑后扬)
判断：赞美到位了吗？
4.纠偏辅导原则:
（1）及时反馈避秋后
（2）聚焦事实非观点
（3）提及损失及重视
（4）错误问题或建议
（5）此事误差仍信任
5.纠偏辅导--发展型反馈：
（1）B-事实
（2）F-感受
（3）I-影响
（4）D-期望
案例：会员卡的营销
讨论：屡教不改的下属如何应对？
6.重大失误解决5步法
（1）担-自我担责
（2）剖-还原真相
（3）析-分析根源
（4）解-解决问题、补救应对
（5）省-自我反省+下属反省
案例：遇到失误的抉择？
比喻：灭火灭对了么？
第五章、状态激活 情境领导
概念：管理只对绩效负责
视频：巧克力
1.衡量员工发展阶段的两把尺子
（1）工作能力
（2）工作意愿
2.辨别工作能力的三项指标
（1）知识--培训学练过
（2）能力--持续做得好
（3）经验--曾经经历过
3.辨别工作意愿的三个变量
（1）动力
（2）信心
（3）承诺
讨论：学习新技能的四个阶段
4.员工发展的四阶段
(1) D1能力低，意愿高
(2) D2能力低，意愿低
(3) D3能力高，意愿低
(4) D4能力高，意愿高
5.领导者行为策略
（1）指导行为--有助提升能力
S1指令式（高指导低支持）
S2教练式（高指导高支持）
（2）支持行为--有助提升意愿
S3支持式（低指导高支持）
S4授权式（低指导低支持）
演练：诊断下属的能力与意愿
场景演练：老王升职记
6.授权的价值（组织/团队/个人）
(1) 不授权的根源“5害”
(2) 授权的5要5不要
小故事：三国的授权借鉴
案例：葛总授权授对了吗？
第六章、洞察需求 激励策略
一、激励的定义和本质：
1. 调动+激发+鼓舞他人士气
2. 激发敬业度非满意度
二、激励源头需求三大特点：
1. 因人而异
2. 因时而异
3. 因环境而异
讨论：两个小孩只有一个橘子
表演剧：一封家书---激励的源头
五、深入剖析员工的需求盖洛普Q12给管理者带来哪些启示
1. 大本营--基本工作需求（Q1-2）
2. 一号营地--个人成就需求（Q3-Q6）
3. 二号营地--团队认可需求（Q7-Q10）
4. 三号营地--长久发展需求（Q10-Q12）
四、管理者常用的非物质激励12锦囊
1.目标、表率、尊重、评判、参与、授权、
2.成长、危机、竞争、荣誉
3.文化、感情
五、四种不同性格类型的下属特点与需求
1.DISC不同风格倾向员工激励4策略
(1) 诱之以利
(2) 赞之以词
(3) 晓之以理
(4) 动之以情
2.激励识别优势
(1) 能力点
(2) 兴奋点
(3) 创意点
小组讨论、团队分享
3.激活员工3策略：
(1) 契约达成行动目标共识（软认可，硬期望）
(2) 定位并且搬走业绩障碍（发展类、收入类、情感类）
(3) 建立激励业绩增强回路（冷启动、正相关、增表彰）
案例讨论：下滑业绩的资深老员工如何激励
第七章 向上汇报 复盘优化
一、向上巧汇报
（1）不问秒懂-默契
（2）不问就说-信赖
（3）问了才说-交差
（4）问也不说-距离
讨论：职场关系需要建立到哪个象限？
二、给不同行为风格上司反馈建议
场景一、不同意见的反馈
D-需求：决心已定，走个形式 策略：表态并支持
I-需求：灵感碰撞，重在赞美 策略：赞美再引导
S-需求：真心求证，纠结难决 策略：真实最重要
C-需求:理智验证，谨慎决策 策略：细问后表态
三、DISC四类风格上司的沟通策略
D-结论先行、高效执行、选择英明、权利威名
I-轻快同频、赞赏誉名、书面跟进、创意新颖
S-以情关顾、亲切舒服、厘清迷雾、团队共助
C-空间距离、举证数理、规范严密、风险管理
实战案例讨论：
（1）我有一个“超不耐烦”的上司
（2）我有一个“酷爱画饼”的上司
（3）我有一个“吹毛求疵”的上司
（4）我有一个“犹豫不决”的上司
四、向上汇报万能公式
1、汇报工作（如何清晰简洁汇报工作获认同）
（1）亮观点
（2）拆要点
（3）申重点
案例：小白VS精英的汇报工作/2人的采购收集
2.接受任务4步曲（如何体现执行力同时有效工作）
（1）明确目的
（2）核实标准
（3）复述同步
（4）主动汇报 (进度、变化、问题、结果）
练习：开会事项汇报/总经理的邮件
练习：工作报告拟定
五、复盘思优化
1. 回顾目标
2. 分析原因
3. 总结规律
4. 评估结果
工具：《项目复盘表单》
