培训课程方案

2. 地方投融资平台公司转型发展

3. 国资国企改革三年行动

4. 国有资本布局

5. 集团战略规划及落地实施

6. 集团母子孙公司级战略绩效管理

7. 集团管控与治理

8. 国有资本投资运营公司组建及运作模式实践

9. 国有资本投资运营公司的战略、管控、金融化和投资化

10. 国资国企改革背景下的兼并重组与深度整合

11. 混合所有制改革及集团对混改企业的管控

12. 深度党建、治理与董事会建设

13. 工资总额决定机制及激励

14. 驾驭“链长制”，打造强势产业链

15. 风险管理与内部控制

16. 法务、合规、风险、内控“四位一体”体系建设

17. 上市公司的介入与管控

18. 国资委的七项创新

一、 国资国企改革与各省域高质量发展巡礼

1. 各地国资国企改革之两类公司情况

2. 总书记对各地高质量发展的要求

3. 地方主官在新时期所担当的新角色

4. 地方改革的主脉络

5. 地方创新的主脉络

6. 各省市高质量发展的深化与落实

二、 高质量发展的内涵

1. 高质量发展目标、要求与理论

2. 高质量战略

3. 高质量发展主线

4. 高质量治理

5. 高质量发展基本路径

6. 高质量发展着力点

7. 高质量发展保障

8. 高质量环境要求

三、国资国企改革

1. 各省市国资国企改革一览

2. 各省市高质量发展一览

3. 支撑高质量发展的产业支撑四大模式解析

1) 主业+产融贸服创投研网建模式；

2) 主业+战新产业+混改+股权投资+基金运作+产业园运作模式

3) 主业+发现器+孵化器+加速器+转化器+扩散器模式

4) 主业+垂直园区模式+产学研结合模式

4. 支撑高质量发展的五大人才支撑模式解析

1) 产学研结合模式：企业家+院士工作室+博导工作室+科学家团队模式

2) 企业家+孵化器运作团队+专业投资团队+科技经理人模式

3) 企业自由团队+内部团队+内部创业+混改+跟投式并购获得团队模式

4) 人力资本+货币资本+管理资本+经营资本

5) 并购+对赌+核心管理团队转化为并购团队

5. 支撑高质量发展的各地制度探索解析

1) 容错制度，激励制度，授权制度，跟投制度；

2) 企业家保护制度，一私N制制度，个人创新，创新权或管理权确认为股份制度

3) 区域人力资本聚合制度：鄂商回鄂，创业扶持制度，人才创业保护制度

4) 资本运作支撑、证券化推进制度，如：浙江凤凰行动计划、西安打造硬科技之都

6. 支撑高质量发展的环境要素解析

1) 地方政府的扶持、土地供应、历史问题的解决

2) 关键难题的绿色通道响应

3) 科学家与创新元素汇聚环境；企业创新创业、新旧动能转换、重大工程专项工程

一、 关于地方投融资平台的相关探讨

1. 地方政府投融资平台的发展现状

2. 地方政府投融资平台转型发展面临的核心问题

二、 地市（区县）投融资平台负债解套及持续经营之举：

1. 逆PPP

2. PPP管理中心

3. 企业购买服务型类PPP

4. 注入现金流（园区，物业，设施，实业，贸易，金融）

5. 注入经营性资产

6. 低效无效资产激活

7. 区域产业集聚促进及服务价值获取

8. 金融资产集中管理

9. 级差地租激活及获取土地资产溢价

10. 围绕综合性降低土地成本所做的其他整合

11. 旅游及农业资源贯通经营

12. 广域国资经营

三、 地方政府投融资平台转型模式

1. 叠罗汉模式

2. 平台资产注入改造模式

3. 国资统一监管模式推进大背景下的改造

4. 区域资源，资产，资本整合模式下的改造

5. 三供一业与社区移交背景下的改造

6. 广域国资激活模式

7. 全域国资经营式

8. 城市运营式

9. 产业投行式

四、 如何破解融资困局

一、 《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》概况剖析

1. 方案的出台背景

2. 方案的核心目的

3. 方案原文的十大部分共50条内容的要点、重点与难点梳理

1) 首要任务

2) 完善中国特色现代企业制度

3) 推进国有经济布局优化和结构调整

4) 积极稳妥深化混合所有制改革

5) 健全市场化经营机制

6) 形成以管资本为主的国有资产监管体制

7) 推动国有企业公平参与市场竞争

8) 抓好国企改革专项工程

9) 加强国有企业党的领导和党的建设

10) 组织实施和政策保障

二、 各级国资委、国企推进落实国企三年行动的进展概况

1. 国务院国资委与央企三年行动推进概况

2. 部分省级国资委、省属国企三年行动推进概况

3. 部分城市国资委、市属国企三年行动推进概况

三、 各级国资委、国企推进落实国企三年行动的典型误区与不足

1. 照虎画猫，生搬硬套中办、国办印发的《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》

2. 不分重点，平均用力于方案的“五大部分、五十条”导致进展缓慢

3. 脉络不明，多项改革相互交叉，未明确改革的脉络、逻辑、层次，使改革高度复杂

4. 轻视筹划，口头部署与应激行动为主，未对改革重点深入研究并制定专项实施方案

5. 缺乏创新，无力突破难点改革，改革流于文案、止于文案

6. 闭门造车，因缺乏通过上级机构对相关委办局的主动协调而导致改革难以落地

7. 有意拖延，认为未完成的国资改革是大家都啃不动的“硬骨头”，法不责众

8. 自我陶醉，觉得早已推进方案部署的所有事项，无视方案高要求而自认为小有所成

四、 落实国企三年行动的核心在于把握好“一个抓手，四个切口”

1. 一个抓手：加强党的领导和完善公司治理相统一

2. 四个切口

1) 提高效率，增强企业活力，形成更高质量的投入产出关系

2) 狠抓创新，强化创新激励，在加快实现科技自立自强方面发挥支柱带动作用

3) 化解风险，突出主责主业，压减企业管理层级，压实监管和股东责任

4) 规范核算，在实行公益性业务分类核算、分类考核上取得重要成果，加快建立和完善国有经济统计指标体系和评价制度

五、 2021年底完成国企改革三年行动70%的策略

1. 2021年底完成70%，为何难，难在哪？

2. 优先推进哪些改革，更容易完成70%？

3. 国资国企改革攻坚的五个层次——国资改革三年行动的纵向脉络

1) 第一个台阶：补缺

2) 第二个台阶：清理

3) 第三个台阶：同步

4) 第四个台阶：市场化

5) 第五个台阶：创新

4. 各级国资委、国企推进落实国企三年行动的N步法

1) 央企推进落实国企三年行动的N步法

2) 省国资委、省属企业推进落实国企三年行动的N步法

3) 市国资委、市属企业推进落实国企三年行动的N步法

4) 区县国资监管机构、区县国企推进落实国企三年行动的N步法

六、 答疑和研讨

一、 国资系统规划执行回顾

1. 省国有经济发展优势总结

2. 省国有经济不足与挑战

3. 各省国有经济发展规划成功因素总结

1) 完善国资监管体系

2) 强化国资政策引导

3) 提升国资国企产业集中度

4) 建立多层次联盟合作机制（与本省央企、民企；外省省属企业、外企等合作）

5) 发展现代服务业

6) 坚持做强做大为原则

7) 推进国资国企资产证券化

8) 提升国资国企国际化水平（品牌、模式、市场、人员）

9) 培育优秀企业家队伍

二、 国资布局及结构调整需处理好的一组矛盾

1. 三层级监管体制设计与2+3层级混合运作的实际工作之间的衔接

2. 设立国有资本投资运营平与平台公司超多元化发展的冲突

3. 宏观上的产业集中度高与微观上的分散的冲突

4. 区域红利深度挖掘型产业组合与战略性产业缺位之间的冲突

5. 龙头企业的培育与资源分散的冲突

6. 规划有序与运行机遇化的冲突

7. 规模扩张与产业空心化的冲突

8. 资产证券化率不足与资产证券化紧迫性的冲突

三、 国资委层面规划应解决的问题

1. 三层级架构

1) 第一层级：国资委

2) 第二层级：平台型公司

2. 二层级架构

3. 设立产业基金

4. 产业有序进退

5. 结构调整实现路径

6. 推进混合所有制改革

7. 推进国有资产证券化

8. 大力推进现代企业制度建设

9. 考核制度优化

10. 机制创新（负面清单、容错机制、决策机制）

四、 企业层面战略规划应解决的问题

1. 战略规划与国资国企改革的融合

2. 战略规划方法论之集团型战略（集团战略三大核心方法论）

3. 战略规划的过程管理

1) 理念变革深度决定规划格局高度

2) 不确定性和动态管理是十三五规划的核心

3) 顶层设计与基层首创

4) 与十三五规划同步配套的人才规划，资本运作规划，产业整合规划，能力规划应是规划落地的核心

5) 支撑十三五规划的配套改革：企业文化，集团管控，信息化，风险内控，战略性绩效管理

4. 战略规划过程中国资委的支持和引导

1) 加强行业规范性引导，解决同业竞争与重复建设的问题

2) 理顺多类别、多层次的国资监管主体之间的关系

3) 加强对组建平台型公司、混改、上市等指导

4) 科学合理、个性化设定考核指标体系

五、 交流与问答环节

集团战略规划及落地实施

一、 中国“十四五”规划是“顶层设计+基层首创”的自上而下与自下而上的双向结合

二、 国资国企“十四五”规划的大视野

1. 国资国企“十四五”规划的核心在于国家重构

2. 国资国企“十四五”规划的六大精髓

3. 国资国企“十四五”规划的突破性、重构性、顶层设计及其他特征

4. 国资国企“十四五”规划的若干挑战

5. 一组特殊事件在特殊时期的特殊作用

6. 深入洞察及驾驭“十四五”规划的若干重大趋势

7. “十四五”规划的三大特性：外部性、构建性、融合性

8. 四大冲击带来的不确定性是“十四五”规划最大特点

9. 高质量编制“十四五”规划的基础：对“十三五”规划及实施的系统、精准评价

三、 国务院国资委与各省市国资系统推进“十四五”规划的概况

1. 覆盖全国国资系统的三级国资规划体系：全国与各省市国资“十四五”规划

2. 国务院国资委与央企“十四五”规划推进概况

3. 部分省级国资委、省属国企“十四五”规划推进概况

4. 部分城市（尤其是省会城市）国资委、市属国企“十四五”规划推进概况

四、 各级国资委、国企“十四五”规划初稿进行第三方评审的必要性和操作方法

1. 第三方评审“十四五”规划初稿的必要性

2. 从“十三五”规划的执行评估维度

3. 从国资三级规划大背景之下本地国资的作为空间与角色维度

4. 从国资改革与监管最新要求和标准（战略能力、潜在能力、管理状态和发展可能性等维度）

5. 从国企的集团化管控维度

6. 从组织与运营维度

7. 从“十四五”期间国资动能维度

8. “十四五”规划方案初稿的修编与重大专题再研究

五、 各级国资委、国企“十四五”规划的典型误区与不足

1. 与三级国资规划体系的要求存在明显差距

2. 与国家“十四五”规划和全国2035远景目标的关联度太弱

3. 与本省市“十四五”总体规划的响应和支撑力度太弱

4. 对区域发展战略研判不足且融入太弱

5. 对双循环、国际治理体系等国内外大环境剧变所带来的挑战与机遇的研判太弱

6. 缺少国资形态创新；

7. 与国企改革三年行动方案等国资国企改革结合不足

8. 规划情景过于单一且缺乏迭代机制设计致使无法应对多遍的战略环境

9. 战略实施路径与保障举措的落地性不强

10. 其他若干重大问题研究的不透甚至未予以研究

六、 “十四五”再规划必须把握正确的规划观

1. 超级集团战略

2. 超级集团管控

3. 基于多层次不确定性的情景规划

4. 基于战略实施与多边环境的迭代调整

5. 基于企业积极管理环境的生态系统建设

6. 基于区域与企业积极促进要素流动与配置的开放战略

7. 战略性风险管理

8. 战略性机会管理

七、 “十四五”再规划如何展开

1. 面向不确定性经营哲学

2. 面向积极塑造未来，走好无人区之路的发展模式

3. 主动对接国家、区域重大部署中的战略机遇

4. 基于多层次生态圈构筑的内部战略和外部战略

5. “十四五”再规划对若干重大专题的研究和应用：高质量发展、双循环、创（世界）一流企业、国资布局调整、国资改革、平台公司转型、二次混改、科技创新体系……

6. 集团层面“十四五”再规划——集团层、板块层、子公司层、业务单元层

7. 集团数字化转型的视角

8. 总部层面“十四五”再规划

9. 产业板块及孙公司“十四五”再规划

10. 国资国企“十四五”规划创新点

1) 全域国有资产

2) 全域国有资本

3) 新型国资委——进取型国资委

4) 国资与社会资本的边界

八、 “十四五”再规划操作步骤——修编完善N步法

1. 央企“十四五”再规划的N步法

2. 省国资委、省属企业“十四五”再规划的N步法

3. 市国资委、市属企业“十四五”再规划的N步法

4. 区县国资监管机构、区县国企“十四五”再规划的N步法

九、 “十四五”规划的落地支撑与管理：

1. “十四五”规划落地支撑体系

2. “十四五”规划落地的核心抓手——战略性绩效管理与经营评价

十、 答疑和研讨

一、战略性绩效管理

1. 三维度战略性绩效管理体系

1) 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程

2) 一般集团绩效管理的弊端

3) 构建战略绩效管理体系的动因

4) 构建三维度五层面战略性绩效管理体系

2. 战略性绩效管理方案设计

1) 集团不同层级，绩效关注点不同

2) 集团价值的全面性

3) 集团各层级绩效评价体系

4) 华彩主张集团战略绩效管理须以子公司分类为基础

3. 战略性绩效管理的内容-五个层面

1) 第一层面：国家（区域）竞争力评价

2) 第二层面：集团控制力评价

3) 第三层面：战略实施绩效的评价

4) 第四层面：公司运营绩效——从财务和管理两角度评价

5) 第五层面，个人层面绩效通过平衡记分卡评价各子公司高管个人层面绩效，并与公司层面绩效挂钩

4. 战略性绩效目标的确定

1) 基于战略的经营计划（五年规划）

2) 战略性绩效目标的确定

3) 经营计划、预算和绩效目标的制定——“三下两上”达共识

4) 集团公司向上营销（国资委，政府）

5) 集团公司在战略及目标确定中的横向营销

6) 集团公司在战略及目标确定中的向下营销

7) 子公司在战略及目标确定中的向上营销

8) 孙公司在战略及目标确定中的向上营销

二、战略导向的薪酬体系建设

1. 国企薪酬改革相关政策的系列解读——薪酬系统设计围绕价值判定主线

1) 国企薪酬改革的有关政策及核心提法

2) 习总提出的“水平适当、结构合理、管理规范、监督有效”方针，给国企薪酬改革奠定了基调

3) 国企薪酬改革关键点

2. 集团大薪酬系统管理

1) 薪酬体系设计的导向和原则

2) 构建战略导向的立体薪酬体系

3) 完善战略指导下的薪酬管理体系

4) 岗位价值、绩效、个人能力是决定薪酬的三大因素

5) 技术要点：不同职类对应不同的薪酬方法

6) 大薪酬结构管控

3. 国有企业薪酬管理的七大通病

4. 国资改革及战略导向下的薪酬激励

5. 案例剖析：面向骨干人员中长期激励方案设计

集团管控与治理

一、 关于集团管控的探讨

1. 集团为什么成立—集团的优势和效益到底何在

2. 为什么需要管控---最大化集团经济并抑制其相应的损耗和成本

3. 管控面临的难题

1) 发展战略虚/投资管理弱/资产管理乱/治理运作浅/总部管理虚/人力资源缺/财务运作杂/运营管理浮/绩效管理偏/审计监督漏

4. 新形势下的集团化运作

1) 国资国企改革、混合所有制、互联网+、供应链革命、生态链打造等对管控的冲击—带来了怎样的挑战与悖论、如何应对

2) 集团管控如何承接集团战略与转型

3) 不同规模集团的管控差异

二、 集团管控体系设计八步法：

1. 第一步：管控战略（顶层设计）

2. 第二步：构建新管控体系的基础工作（调整好接口，构建型进入，而非妥协性，渐变型进入）

3. 第三步：拿什么管（组织架构与组织各层次的新定位）

4. 第四步：如何管(管控模式如何构建）

5. 第五步：管控模式的应用（如何在母子公司关系上，站在更高层面上统一我们所面对的一揽子矛盾与悖论）

6. 第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）

7. 第七步：管什么，到什么程度（母子公司新关系下的管控子体系）

8. 第八步：体系如何运作（管控体系运作）

三、 集团管控的展开和应用

1. 设计“治理+控制+协同+宏观管理”四维度的集团管控体系

2. 维度一：集团公司的治理体系

1) 治理体系的设计与建设

2) 治理体系体系的支撑与保障

3) 积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作

4) 进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系

3. 维度二：集团公司的控制体系

1) 管理类子体系的设计与建设

2) 业务类子体系的设计与建设

3) 辅助类自体系的设计与建设

4. 维度三：集团公司的协同体系

1) 协同机制的设计与运行

2) 协同能力的设计与培育

3) 协同资源的设计与集聚

5. 维度四：集团公司的宏观管理体系

1) 集团整体运作的宏观调控体系

2) 总部的价值创造与三向营销：通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组

3) 总部的管控变革力与集团整合力

4) 集团关键资源的平台建设

四、 集团管控最佳实践案例解析

五、     集团公司的治理体系概述

1. 治理体系的设计与建设

2. 治理体系体系的支撑与保障

3. 积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作

4. 进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系

六、 公司治理体系设计

1. 公司治理的十大误区和五大关键

2. 合规导向的公司治理体系设计

1) 公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监规要求

2) “不碰”红线、“经营”黄线——股东权益放大的五大手法

3. 集团管控导向的公司治理体系设计

1) 集团跨层次治理的关键

2) 基于法理把握的治理预埋，利我条款，控制点设计

3) 集团管控制度化、规范化的方案示例

七、 公司治理的运作

1. 派出董监高的管理

2. 治理运作内部程序与法理流程

3. 强化治理话语权的额外控制力建设

八、 公司治理视角的董事会运作

1. 国资委视角的国企本级董事会的焦点和难点问题透视

2. 不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排

3. 公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋

九、 公司治理结构设计九步法

1. 治理合规预埋要先行

2. 治理主题平台要对标

3. 治理结构解构再重塑

4. 治理事项切入分虚实

5. 分级授权模式差异化

6. 责任权力利益划分明

7. 治理风险效率求平衡

8. 治理环境机制再并举

9. 管控合规测试要先行

十、 案例解析

十一、 问题与研讨

一、 全国国资国企改革巡礼

1. 关于国资国企改革的十大核心观点

2. 关于国资国企改革的八个思考

3. 三层级架构的设立与深化

4. 国资国企改革的十五个新趋势

5. 各省国有资本运营公司试点一览

6. 各省国有资本投资公司试点一览

7. 全国各省常见国有资本投资、运营公司设立类型

二、 国资资本投资\运营公司的建设和运作模式

1. 各地国有资本运营公司\投资公司平台试点分类

2. 各地国有资本运营公司\投资公司运作模式及金融化、投资化要点（产业基金运作、股权投资等）

1) 产业基金运作模式：

中科招商模式——投资公司转化型

精瑞基金模式——境外募集，境内管理型

中比基金模式——官办民营型

沪光基金模式——境外募集，境外管理型

境外战略新兴产业投资基金发展模式

2) 股权投资的“投融管退”操作实践

3. 打造国有资本运营公司及投资公司的输入或重大因素

4. 两个探讨：国有资本运营公司到底做不做产业；国有资本投资公司做产业和投控型做产业的差异？

5. 案例解析

1) 国资平台：四川发展、浙江国有资本运营有限公司；

2) 以融助产：海航、安邦、复星，恒大；

3) 产业基金运作：中信产业基金、深投控实践、重庆的基金群策略

三、 平台公司的组建、整合、运作

1. 组建方式（新建，改组，合并）

2. 三层关系（国资委三阶段，本级三类事，资产整合三阶段）

3. 跨层治理（资本结构，本级治理，跨层级治理）

4. 运作模式（资产整合，任务完成，市场运作）

四、 整合路线（总部建设路线图，能力建设路线图，重点任务路线图）

五、 改革落实年的八个建议

国有资本投资、运营公司的战略、管控、金融化和投资化

一、 各地深改进展、实践与探讨

1. 关于国资国企改革的十大核心观点

2. 关于国资国企改革的八个思考

3. 三层级架构的设立与深化

4. 国资国企改革的十五个新趋势

5. 各省国有资本运营公司试点一览

6. 各省国有资本投资公司试点一览

7. 全国各省常见国有资本投资公司设立类型

8. 各地国资国企改革的难度解析

9. 各地国资国企改革的遇到典型问题探讨

二、 国有资本投资、运营公司的战略要点

1. 战略使命（转型、升级、创新）

1) 国有资本运营平台

a) 国有资本运营平台---主要任务是国资结构调整 

b) 国资运营平台是11+3要素排列组合的结果

c) 打造国有资本运营公司的输入或重大因素

d) 国有资本运营公司其他战略要点

e) 一个探讨：国有资本运营公司到底做不做产业

2) 把握国有资本投资公司的战略要点

a) 国资投资平台是10+3要素排列组合的结果

a) 国有资本投资公司的输入或重大因素

b) 一个探讨：国有资本投资公司做产业和投控型做产业的差异？

2. 三层次经营（本级资本经营、子集团资产经营、孙公司产品经营）

3. 三对接平台（区域财税及政策对接平台、区域规划及重点任务对接平台、区域资本结构调整对接平台）

4. 三角色融合（使命驱动、指令达成、市场运作）

5. 五大专项战略（资本运作、资产整合、区域任务、增量拓展、阶段重点）

三、 成为国资投资、运营公司后企业的十大变化

四、 国有资本投资、运营公司的管控

1. 管控定位

2. 三层次关系

3. 管控导向（转型，升级，创新）

4. 跨层次治理

5. 管控模式（任务型，资本型，战略型，资产型）

6. 柔性管控界面（上有正面清单，下有负面清单，中有动态制度建设）

7. 管控实施（治理体系设计干预+现代企业制度+战略管理+预算管理+重大项目管理+风险管理）

五、 国有资本投资、运营公司的产业基金运作

1. 国资平台公司产业投资基金的特点: 投资目的、投资对象、投资产业、投资期限、投资管理等方面

2. 产业投资基金模式

3) 中科招商模式——投资公司转化型

4) 精瑞基金模式——境外募集，境内管理型

5) 中比基金模式——官办民营型

6) 沪光基金模式——境外募集，境外管理型

7) 境外战略新兴产业投资基金发展模式

3. 国有资本平台公司产业投资基金的运作：产业投资基金的管理、投资组合及运作

4. 案例解析: 中信产业基金、深投控实践、重庆的基金群策略

六、 国有资本投资、运营公司的股权投资

1. 国有资本平台公司股权投资的管理策略

1) 股权投资的生命周期：天使，初期，成长期，中后期，PRO-IPO期，二级市场，后事管理，并购整合，私有化，再整合

2) 股权投资的形态：个人，法人，投资公司，母基金，子基金，破产整合，可转债，购股权，夹层投资

3) 股权投资的取向：战略性，策略性，财务性，风险性，对冲性，投机性

4) 股权投资的价值策略：财务型，介入型，组合型，战略型，价值型　

2. 国有资本平台公司股权投资的评估之道-发现价值:项目评估原则与方法、财务分析、企业团队评估、企业价值评估、尽职调查　

3. 国有资本平台公司股权投资的投后管理:投后管理体系的搭建、股权治理

4. 股权投资退出：价值实现

案例解析: 国投、深投控、达晨创投

一、 关于国有企业重组整合的若干重要探讨

1. 目前地方国有企业重组整合的特点、问题和难点

2. 国有企业重组整合的的模式有哪些

3. 重组整合前期运作要点有哪些

4. 重组整合后控制力建设的核心思路

二、 国资优化重组

1. 优化重组四大动力：国资国企改革，区域资本布局及产业结构调整，资本运营，科技冲击

2. 三种核心重组方式：龙头重组，横向重组，纵向重组

3. 地市常用重组方式：改造投融资平台的重组，地市财政创新的重组，地市优势产业打造重组，地市空间禀赋型重组，围绕三供一业和社区剥离的重组，围绕国资统一监管的重组，围绕去僵尸产能的重组，围绕地方再融资能力的重组，围绕盘活地市低效无效资产的重组，用新区打造新平台的重组，围绕城市运营能力提升的重组

三、 初期重组整合

1. 初步重组整合要点：领导小组、整合计划、核心整合团队，维稳及紧急事务小组的工作目标、初期整合的三个关键领域、初期整合的三大难题

2. 从负一百天到零天计划：核心人员摸底和人员接收，客户前置工作及接收，财务及资产前置工作及接收，档案与信息系统前置工作及接收，供应链前置工作及接收，法务及政府关系接收

3. 从零天到二百天计划：核心资源与事项的接收与对接，政府事务及历史遗留问题对接，合同法务对接，销售财务系统对接，工作系统对接，制度对接，运营对接，管理关系对接，风险内控及审计系统对接

4. 治理整合：治理体系的整合、产权代表派出与履职，治理运作背后的控制力

5. 文化整合：文化的融合，创新，与业务发展的互动

四、 深度重组整合

1. 重组整合管理框架：七个方面着手、重组整合维度解析

2. 战略整合：三层面集团战略模型、各子公司角色的战略性组合、案例解析

3. 组织与流程整合：组织整合的五个方面、组织架构的优化、总部的改造、案例分析

4. 财务整合：财务整合各层面的目标与成果、高效的资金管理方式、完善的财务分析与报告体系、内部审计体系

5. 人力资源整合：人力资源整合的流程、人力资源整合的首要目标

6. IT整合：IT整合规划、IT治理委员会

7. 运营整合：研发，供应链，制造，营销，品牌及服务体系整合

8. 制度整合：制度化建设的四条主线、案例分析

五、 并购整合团队运作机制

1. 并购整合的五个实施步骤

2. 并购整合管理机构

3. 并购整合经理和团队的领导作用

4. 整合计划、里程碑

5. 整合成效评价测度体系

6. 整合中的沟通策略，化解变革障碍

六、 研讨及答疑

一、 混合所有制改革探讨

1. 混改原则---国有资本的放大与引领

2. 混改的深化---混改推进2.0版

3. 混改推进的一组亮点

4. 混改推进的难题和障碍

二、 混合所有制改革操作实务

1. 混改与股权激励，内部创业

2. 混改与对赌，跟投

3. 混改与资本运作，市值管理

4. 围绕打造产业链，生态链的有机混改

三、 国有企业如何有效推进混合所有制

1. 混合所有制成功操作要点

2. 混合所有制推动中的十大注意事项

3. 支撑混合所有制有效推动的五步法

4. 如何实施员工持股,激活改革活力

5. 如何打造和提高混合所有制中的控制力

四、 各地混合所有制推进情况及实践解析

1. 央企混合所有制推进进展及实践解析

2. 上海混合所有制推动进展及实践解析

3. 广东混合所有制推进进展及实践解析

4. 山东混合所有制推进进展及实践解析

5. 重庆混合所有制推进进展及实践解析

五、 对混改企业的管控

六、 国资平台、混合所有制、股权改革（激励）等相关研讨

一、 国资国企改革背景下的深度党建

1. 加强和改进党对国企的领导是本轮国资国企改革的核心导向与原则

1) 习近平总书记党建思想的深刻内涵

2) 十八届六中全会开创党建新格局、新境界

3) 《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》解读

2. 国企党建现存的问题、难点和重点

1) 当前国有企业党建工作中存在的问题和不足

2) 监管企业的党建工作如何与国企改革发展有机结合

3) 国有资本投资运营公司的党建

4) 集团公司多层次党建

5) 混合所有制（含上市公司）企业的党建

6) 兼并重组国企的党建

7) 跨地区发展中的党建

8) 市场型、科技型公司的党建

9) 党委（党组）决策体系的打造

10) 规范董事会建设与党建

11) 市场化选聘经营管理者与党建

12) 职业经理人制度与党建

3. 深化国资国企改革中加强党建十步法

1) 深化国资国企改革中确立党建的原则、主题及规划

2) 党建情况诊断

3) 四层级加强党建之一：集团总部强化党建

4) 四层级加强党建之二：下属公司强化党建

5) 四层级加强党建之三：基层党组织（班组）强化党建

6) 四层级加强党建之四：基层党员个人强化党性

7) 围绕国资国企改革的党务管理平台建设与提升

8) 党建评价体系建设

9) 以深化国资国企改革中加强党建为核心的企业文化建设

10) 以党建为突破口的国企品牌战略规划/其他专题规划

4. 党组织作用的深度发挥

1) 企业大学

2) 反腐倡廉与风险内控：大监督体系的建设和监督合力的打造

3) 管核心干部和梯队干部的提名、发展，参与绩效评价

4) 管（或牵头）企业文化，尤其是廉政文化、党员先锋模范带头作用

5) 管（或牵头）网络舆情和公共关系传播：营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚社会氛围，容错机制的建设

6) 管社会责任管理体系及出具相关报告

7) 管党员先锋模范带头作用的发挥

8) 管纪检、稽查、廉政、举报、信访

9) 管针对干部的党纪和行政奖惩体系：党建相关的“指标-责任-跟踪-评价-激励”五个体系管理

10) 管党建对标、创优，形成向下覆盖到车间、班组，横向到国有控股的混合所有制企业党建围绕经营的多层次多主题活动

5. 中央企业、地方国企党建实践案例解析

二、 深度党建背景下国有企业的公司治理强化

1. 充分发挥党在公司治理中的核心作用

1) 公司治理和企业党建相融合的必要性

2) 公司治理和企业党建相融合的原则

2. 深度党建、供给侧改革、国资国企改革等对国资系统企业公司治理的影响

1) 目前国资系统企业公司治理的现状和存在的问题

2) 深度党建、供给侧改革、国资国企改革等给国资系统企业公司治理带来了怎样的挑战和要求

3) 深度党建背景下国资系统企业公司治理强化的五大关键

4) 公司治理和企业党建相融合的方法和途径

3. 十八届六中全会和国资国企改革背景下党建进章程如何落实

4. 深度党建、国资国企改革背景下公司治理的运作优化

1) 派出董监高的管理

2) 党建与规范董事会建设

3) 治理运作内部程序与法理流程

4) 强化治理话语权的额外控制力建设

5. 党建深度融合的公司治理结构优化九步法

工资总额决定机制落地与激励

一、 工资总额决定机制落地

1. 如何理解国发16号文

2. 国资系统如何整体规划国企与干部员工的命运共同体打造问题

3. 国资委如何推动区域国企工资总额调整机制的建立

4. 基于企业分类的工资总额决定机制

5. 国企如何利用一企一策改革个性化确定工资总额形成公式

1) 分类确定工资效益联动指标。根据企业功能性质定位、行业特点，科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同考核重点。

2) 工资总额如何与企业效益挂钩

3)  工资总额增长与薪酬对标企业选择

4)  工资总额如何与企业战略任务达成挂钩

6. 基于工资总额机制的内部差异化薪酬

7. 国企应该如何引导工资总额增长与自身的高成长因素结合

8. 针对工资总额增长不利因素的处理

1) 工资总额增长与特殊任务承担导致的亏损或未达成目标

2) 工资总额增长与容错制度

二、 国资改革及战略导向下的薪酬激励

1. 多层次的激励体系

2. 面向骨干人员中长期激励方案设计

三、 国资国企改革背景下的股权激励政策解读

1. 国家层面的股权激励政策

2. 典型省市的股权激励政策

四、 国有企业实施股权激励的态势分析

1. 国有企业股权激励的理解困惑

2. 国有企业股权激励的实施困惑及分析（国有资产流失、搭便车、利益分配矛盾）

3. 国有企业股权激励的最新典型案例

五、 股权激励的实施原理及工具

1. 股权激励的理论源代码（委托代理理论和双因素激励理论）

2. 股权激励要素高解读（特征、激励模式、设计因素、意义）

3. 股权激励工具（股票期权、业绩股票、虚拟股票、账面价值增值权、员工持股计划、股票增值权、限制性股票计划、管理层收购、延期支付）

六、 股权激励的解决思路五步法

1. 定股（公司法理法规、公司战略规划、股权激励的主要目标、自身分析与外部环境）

2. 定人（对企业经营管理和业绩发展有直接或较大影响的科研人员、经营管理人员、业务骨干）

3. 定价（授予价格、回购转让价格、退出价格、行权价格、期权定价模式）

4. 定量（管理层参与公司的定向增发、公司计提激励基金、通过自由资金或结构化资金在二级市场增持公司股票）

5. 定时（授权日、行权日、禁售期、出手期、行权有效期）

七、 案例剖析

八、 交流与答疑

一、 战略决定输赢，风险决定生死

1. 引子：一次报销引起的管理变革

2. 内部控制的含义解读

3. 传统内控对接基础管理，针对“跑冒滴漏”负面价值

4. 内控体系发展五阶段

5. 国内内部控制体系规范要求发展历程

6. 经验式管理是内控的障碍

7. 理解风险、内控、合规、法务几组概念

8. 企业已经来到了全面融合的全新时代

二、 内部控制体系的构筑

1. 华彩内控体系的三层次构筑逻辑

2. 华彩内控体系构筑的四大特点

3. 内控体系搭建六部曲

4. 全景案例：资金控制子系统的内控设计

5. 研讨单元：小股东如何在内控建设上施加影响力？

三、 全面风险体系化思维引导企业实践

1. 全面风险管理体系八要素的内在逻辑

2. 新冠疫情带来的风险新认知

3. 单体公司与集团的风险策略对比

4. 集团型企业面临着许多单体公司不存在的风险问题

5. 不同规模集团型企业风控体系建设特征

6. 不同发展模式集团型企业风控体系建设特征

7. 重新理解体系，打造管理综合管廊

8. 风险体系建设的常见误区

四、 风险管理体系构筑关键要点

1. 华彩总结的风险管理体系构建十步法

2. 往前走：战略趋势管理，场景化战略决策

3. 战略靶向的风险内控体系建设

4. 风险内控测试的常见工具与方法

5. 风险评估活动在四层面的运用（公司层面、职能层面、项目层面、流程层面）

6. 往上看：决策的多主体化角色区隔

7. 往下看：合规管理成为大监督体系的底线要求

8. 铺轨道：以制度再造、流程重组为抓手的控制活动建设

9. 设底线：结合区间管理的理念，设定负面清单作为行事底线立规矩

10. 看先进：华为子公司监督董事会实践

11. 全面风险管理的五重境界：从风吹雨打到风生水起

五、 中国式风险内控的解决之道

1. 国企风险内控红黑榜（中海油vs中航油）

2. 民企风险内控红黑榜（德隆vs复星）

3. 风险内控建设的十条军规

4. 总结：风险管理的五重境界

六、 问题解答与研讨

一、 合规法务内控风控四位一体建设宗旨

1. 法治为宗旨

2. 内控为承载

3. 风控为引擎

4. 合规为底线

5. 法务为抓手

二、 必须高度关注四位一体建设的九个融合

1. 体系规划融合、

2. 系统建设融合

3. 三道防线融合

4. 纵向管理融合

5. 组织架构融合

6. 流程制度融合

7. 工具方法融合

8. 数据知识融合

9. 成果报告融合

三、 一把手工程推进，构筑一体化管理平台

1. 组织体系方面：治理机构、专门委员会、实现第一责任人、管理负责人一体化，核心管理部门的统一

2. 运行机制：预警体系，三道防线，纵向管理，风险管理、事项审查、评估考核，违规追责等的一体化管理；

3. 保障机制：能力建设，激励约束、考核评价、文化建设，审计监督等的一体化管理。

四、 一体化管理平台的建设九步法

1. 一体化研讨，初始路径设计

2. 项目启动，基于战略与管控的经营诊断

3. 系统现状评价，基础环境调研

4. 顶层设计，融合导向

5. 体系建设，多层融合

6. 三道防线，系统贯通

7. 融合组织，融合制度

8. 风险管理，监督审计

9. 经营追责，持续改进

一、 从股权收购到上市公司的管理介入

1. 前期工作与整合战略再梳理

2. 管理与运营介入

3. 管理体系对接

4. 百日整合计划——战略与组织整合

5. 焦点与难点管理

二、 梳理上市公司管控核心要点与关系模式

1. 管控核心要点

1) 集团通过多种方式，把自身的意志较好的沟通给上市公司战略投资委员会，提名委员会，薪酬委员会

2) 集团通过多种方式，影响上市公司的战略规划，业务发展和资本运作

3) 集团通过介入上市公司非常设非披露的预算管理委员会来影响上市公司预算

4) 集团在战略协同，资本运作上与上市公司打好配合

2. 上市公司与母公司的八种关系模式

1) 专业化子集团与上市公司一体化模式

2) 长子模式

3) 靓女模式

4) 抬轿子模式

5) 科创红利模式

6) 堆价值模式

7) 双层次并购模式

8) 清道夫模式

3. 针对在集团中扮演的角色，所发挥的功能，所需的支持，针对性建设母子新型关系和管控制度

三、 上市公司管控

1. 治理要点

1) 积极参与公司治理体系设计，尤其关注将公司优势和价值更好向资本市场进行表达

2) 集团通过多种方式，把自身的意志较好的沟通给上市公司战略投资，提名，薪酬委员会

3) 集团多种方式，影响上市公司战略规划，业务发展和资本运作

4) 集团通过介入上市公司非常设非披露的预算管理委员会来影响上市公司预算

2. 制度体系建设要点

1) 学习型董事会

2) 职业经理人制度

3) 商业模式及优势表达

4) 透明运作，路演及信披

5) 市值管理

6) 绩效管理

7) 长期规划及投资规划

3. 靶向能力建设要点

1) 集团与上市公司之间关系的建设

2) 集团对上市公司运作战略性支持作用

3) 集团与上市公司特有关系及支撑该关系的能力，该关系引发的风险管理，该关系所需的服务与资源，该关系所需的其他要素建设

4) 治理进化及战略管理及持续优化能力

5) 关键要素获取及壁垒构筑能力

6) 财务模型优化，并购及投资能力

7) 理解市场及驾驭变化能力

8) 风险管理能力

4. 价值管理要点

1) 内生与并购的平衡

2) 内在价值表达与沟通

3) 集团在战略协同，资本运作上与上市公司打好配合

四、 上市公司战略协同与价值提升管理

1. 上市公司与集团的战略协同

2. 市值管理

3. 综合价值提升

一、 国资委探索新功能

1. 如国务院国资委新设的创新管理局与社会责任局

2. 地方国资系统普遍设立的资本运作处，合作处

3. 各地国资委正在努力的其他功能——智能监督，合规运作，职业经理人，基金投资，市值管理

4. 各地国资委未来努力方向——资产负债总表，融资集中管理平台，差异化授权及管理

二、 国资委主导招商突破

1. 打造国资委引领以两类公司及链主为核心的企业级招商生态圈建设

2. 企业级招商与各地链长制推进之间的关系

3. 企业级招商与各地招商局之间的互动与配合

4. 国资委引领国资系统招商的三个抓手

三、 国资委积极介入链长制建设

1. 国资委在各地链长制推进中的新作为

2. 国资委如何推进旗下强势国企成为链长制中的链主

3. 国资委如何服务链主，做强链主，激励链主

4. 国资委如何激发全域国资运营对链长制工作的服务与支持

四、 国资委主导人才集团

1. 国资委主导当地人才集团打造

2. 打造本地高价值人才分析及缺口发现机制

3. 形成本地高价值人才引入及配置机制

4. 形成以职业经理人评价+人才培育+猎头+专家学者引入一体化服务+虚拟人资对接+产学研合作+专家顾问团+院士及高级人才港+多专委会流动服务

5. 形成以人才服务为核心的国资系统赋能工作

五、 国资委主导基金系打造

1. 更好的打造顶层设计引领下的多种基金

2. 国资委主导基金系运作的几种模式

3. 深圳模式

4. 合肥模式

5. 重庆模式

6. 上海模式

7. 浙江模式

8. 江苏模式

六、 国资委主导市值管理—

1. 本地资产证券化率提升路径

2. 本地上市公司市值管理现状及上市公司运营质量提升路径

3. 龙头企业及产业链链主企业所涉及上市公司的专项管理

4. 上市公司所涉及的资产重组，债务重组，壳资源重组

5. 资源大范围交叉配置下的市值提升

七、 国资委主导大资本协同

1. 国资委必须旗帜鲜明的引领大资本协同

2. 中省市多级国资互动

3. 社会资本与国有资本互动