核心团队建设沙盘模拟

核心团队建设沙盘模拟

【课程背景】

在过去的十年当中，所有的管理者都或多或少的学习了一些管理课程，但是在实际的工作当中，他们的管理行为改善的却很少，研究发现有两个主要问题：

1、 管理者只是学习了知识，没有应用这些知识

2、 他们学到的只是原则和技巧，并没有应用的场景，并不知道如何应用

为了解决这些问题，我们研发了这套《核心团队建设的沙盘模拟》。

首先，以往的课堂形式教学基本发生在讲师的嘴巴里，学员只是在听，两天下来记住的知识点不超过30%，过了两个月之后已经全部还给讲师。根据人的行为改变规律，应为先思考，确认自己发现了问题，需要改善，建立改善意愿，再学习—应用—反思—改善效果为最佳，本沙盘课程通过管理者遇到的实际问题引发他们的思考，用游戏竞争的方式建立他们的改善意愿，并倡导他们自己讨论寻找解决方案，之后讲师会给解决方案和管理方法，不仅激发他们学习的动力，还会增加他们对于管理问题认知的广度，培训效果大大提升。

其次，我们收集了管理者在实施管理工作当中经常遇到的30个情景，他们只要学会处理了这些情景，管理就不再难，我们会将每个情景的解决思路分享给大家。

本课程在沙盘过程中模拟一个正在运营的企业，学员模拟企业的管理者，模拟过程共分为六个阶段，每个阶段分别模拟在团队管理过程中的六个发展阶段，课程内容结合了《领越领导力》和《克服团队协作的五种障碍》的核心思想，将课程的内容进一步升华，学员在模拟游戏快乐参与的过程中，学到管理方法。

【沙盘核心图】

 【授课形式】沙盘模拟、性格测试、问卷测评、课堂讲解、案例分析、影得教学

【授课对象】企业中层、基层管理人员、管理后备

【课程时间】1-2天（6-12小时）

【课程收益】

l 了解并学习管理者经常遇到30个管理问题的解决思路

l 认识团队成长的过程，了解团队合作中存在的个人问题及协作问题，帮助团队领导把握团队每个发展阶段的重点工作

l 学习掌握推进团队进步的方法，了解团队现阶段主要的挑战和问题，并找到解决的思路和方法，同时预测下个阶段可能面临的问题，及早规划并避免未来团队风险

l 通过持续的演练和调整，获得团队建设与融合、团队决策与沟通的宝贵实践经验

【课程内容概要】

第一天：

沙盘模拟第一阶段：团队发展的初级阶段经常遇到的五大问题

1、准备与团队建立联系，你会怎么选择？

A、与每个核心成员建立关系

B、和原来的管理者建立关系

C、静观一段时间

2、你在团队当中的第一次讲话通常的三种方式，你如何选择？

A、开全体员工大会

B、核心管理层会议

C、团队建设工作坊

3、看到团队的核心成员缺乏合作，通常有三种解决方式，你会如何选择？

A、开核心团队成员封闭式会议

B、管理层的例会上讨论

C、只安排一个简单的小会顺便说一说

4、你对于整个团队的管理有自己的想法，有三种实施方案，你会如何选择？

A、提出ONE XX部门的口号

B、直接进行变革

C、以业绩为导向

5、外部环境或者是竞争对手有竞争动向时，你如何做？

A、加快跟进

B、召开紧急核心团队会议

C、找相关人员讨论

本阶段工具：

l 团队发展的初级阶段管理者需要做的五件事

l 共启愿景的五个步骤

l 核心团队成员的筛选标准

沙盘模拟第二阶段：团队管理的第一步，建立信任关系

6、你的一个下属发邮件说要见客户，这个时间正好与你规定的部门特别重要的会议时间冲突，你如何选择？

A、找这个下属谈

B、邮件回复

C、当作没有发生

7、原来团队的管理者找你吃午餐，和你抱怨部门一个下属的不满，而且给你提供了管理方案，你如何选择？

A、拒绝意见本身

B、告诉他不要帮你做决定

C、听了他的意见之后说你会考虑考虑

8、发现团队有点不太和谐，大家之间的相互信任不同，你如何建立团队成员之间的信任？

A、坦露自己的个人经历

B、让每个人谈谈自己目前的工作状况

C、告诉大家目前部门的情况，让大家提出改善建议

9、你希望了解大家的性格之后采用针对的方案管理，让下属实施测评，此时团队成员在测评会上提出质疑的声音，你如何选择？

A、当场制止质疑声音

B、让实施测评的下属解释一下

C、找质疑者私下谈

10、为了建立团队的相互信任，你让大家讲自己的缺点和优点，有三个下属总是讲优点不讲缺点，你如何做？

A、强调基于弱点的信任这件事情的重要性

B、告诉他们不敢说自己的缺点其实是一种恐惧

C、主动坦露自己的弱点

本阶段工具：

l 建立团队信任的三个方法：经历介绍、行为风格、集体活动

沙盘模拟第三阶段：团队管理的第二步，掌握团队的冲突

11、下属抱怨同事只关心自己的目标，占用了团队非常多的资源，你应该如何做？

A、让大家把注意力集中到部门目标而不是自己和别人

B、让大家意识到改变自己的重要性

C、找被抱怨的同事谈一谈，听听她怎么说

12、让大家制定自己的工作目标，发现同事之间的目标都只关注自己，而忽略的整个公司，你怎么办？

A、强调让大家聚焦部门目标

B、请大家发表各自己的看法

C、和大家展开深入的讨论

13、有下属和你指出，其他同事做的工作水平非常一般，你如何选择？

A、告诉这个下属，你支持其他同事的观点

B、请告状的下属亲自调整她认为满意的方案

C、希望她多和同事合作

14、你在核心团队会议上批评了核心团队成员，消息被传到了其他同事那里，这种风气可能会影响你的管理，你如何处理？

A、找出泄密者

B、告诉核心团队成员，这样的事情谁也不能泄露

C、强调部门是一个团队，核心部门成员是另一个团队，核心部门成员是第一团队，你要和他们一起去管理部门

15、公司指派咨询公司来你们部门实施咨询项目，目标是改善你们部门的业绩，你是否支持？

A、充分投入支持

B、委婉拒绝公司的安排

C、你想看看这些咨询顾问到底能干出什么名堂出来再说

本阶段工具：

l 管理者面对团队成员之间的冲突的管理原则

l 掌握团队冲突的三个方法：冲突定义、挖掘争议话题、建立冲突规条

l TKI冲突处理模型

第二天：

沙盘模拟第四阶段：团队管理的第三步，强调团队成员兑现承诺

16、下属和你提出一个好的部门盈利和改善方案，你如何处理？

A、利用这个下属提出的改善方案

B、请这个下属再做一个更详细的方案过来

C、召开公司全体管理层会议，并安排这个下属说服其他管理层成员，你看其他人的态度

17、你要求部门成员之间要相互学习，这时一个下属马上提出我响应号召，这周就办一个学习会，让大家参与，其他成员不置可否，你如何处理？

A、自己以身作则主动参与

B、让每个人发表一下自己的观点

C、要求第一次学习缩短时间

18、原来部门的核心管理者提出辞去现在的管理职位，去专心做专业工作，你如何处理？

A、同意申请

B、挽留他

C、拒绝他的申请，希望他还能引领做这个专业的同事继续工作

19、在考核大家工作进展时，发现大家都有工作的问题，但是他们都有各种理由，你如何处理？

A、希望大家相互监督

B、提出需要对团队进行绩效考核

C、静观其变

20、一个工作绩效不太好的同事提出，前段时间进入的咨询公司做的方案水平不高，希望自己加入这个咨询项目，你如何处理？

A、自己和这个同事一起讨论咨询公司的方案

B、同意这个同事参与这个咨询项目

C、拒绝了她的请求，你觉得这是一个政治问题

本阶段工具：兑现承诺的三个方法：认同澄清、主题目标、ORID提问法

ORID提问法：

q 客观性问题

q 反映性问题

q 诠释性问题

q 决定性问题

沙盘模拟第五阶段：团队管理第四步，强调团队成员承担责任

21、一个下属提出他的工作人手不够，你如何处理？

A、决定对外招聘人员

B、建议他和其他同事合作

C、直接将他和另一个同事的工作合并

22、咨询顾问或外部权威人员说，经过分析，觉得你其中的一个下属工作效果非常不好，可以停止他现在开的一个小部门，你如何做？

A、亲自到他的工作岗位做一次调研

B、和这个下属商量一下

C、请这个下属来谈一谈

23、公司大领导召见你，希望其他部门的一些人员进到你们部门，你如何处理？

A、马上同事

B、告诉领导，我们部门现在的人手够用，请他放心

C、婉拒领导，告诉他你团队现在的状态已经很好了

24、一个同事经常和其他同事不合，因为一个报告发生了矛盾，你如何处理？

A、将这个同事的工作进行调整

B、劝退

C、辞退

25、咨询顾问或者是外部权威人士提出来，根据数据显示，你的一个下属的工作已经影响了你们整个部门的业绩，你如何处理？

A、告诉这个下属，你同意他们提出的观点

B、组织相关人员开会分析一下

C、观察咨询顾问应该怎么办？

本阶段工具：承担负责的三个方法：团队有效性练习、闪电会议、定期对标

沙盘模拟第六阶段：团队管理第五步，团队氛围打造

26、部门新的产品发布了，整个团队都非常高兴，接下来你会做什么？

A、把这次产品发布看做是强化部门士气的好时机

B、在公司内部进行一次路演，让其他同事都看到

C、看看团队成员想怎样行动

27、团队当中一个让大家都非常不满意的成员离开了，你会做什么？

A、请大家谈谈对这个人离职之后的看法

B、告诉大家，你希望他有更好的发展所以让他离开了，但你仍然对他的工作质量有较高的评价

C、直接告诉大家，他非常不适合这个团队，所以你解雇了他

28、你想建立一个团队的文化，你会如何做？

A、征询大家的意见

B、核心团队成员进行讨论

C、邀请外部机构讨论

29、你的部门业绩扭亏为盈，而且业绩非常好，公司领导说现在有一个风投想收购你们这一块的业务，你如何处理？

A、决定卖出去

B、请大家一起决定

C、拒绝

30、部门老的管理者管理已经跟不上，他提出自己想退出管理岗位，专心做专业的事情，甚至可以当原来下属的下属，你如何处理？

A、同意

B、找他的下属谈一谈

C、拒绝他的申请，希望他可以继续做管理者

本阶段工具：团队氛围调节的关键环节，正向团队氛围缔造，负向团队氛围调节