(微信同号)课程4： 建立基于内部市场化的薪酬绩效新机制
打通经营与管理的任督二脉
------通过内部（模拟）市场化机制建设的方式，建立组织内部商业模式和商业生态，以期达到提升公司目前业务的运营效率和员工效能，激发公司内生动力，并驱动公司向未来业务方向的转型。
目的与课程收益：
在人类文明由工业时代向后工业时代的转进过程中，“不确定”成为一种常态。企业面对纷繁复杂的各种经营管理问题时，即便能够做到“对症下药”，那也可能是旧症未愈，新愁又来。因此，本课程希望通过由“症状解”到“杠杆解”的过程，一揽子地帮助您解决：
1）解放高层25%以上用于公司管理事务的时间，把更多的精力放在业务发展上；
2）提升员工效能（人均产值、人均销售）20%以上；
3）优化组织结构以应对未来的挑战与转型；
4）通过团队管理和员工自我管理以减少管理浪费，提升管理效率；
5）提升劳资双方的收入；
6）通过倒逼的机制解决冗员问题；
7）机制化地解决员工绩效考核与薪酬分配问题；
8）真正寻求并建立事业合伙人机制；
9）规避社保新政所带来的成本上升；
…….
原理：
1）将公司内部各功能（部门）由原来的行政关系改变为市场（结算）关系，组织内部运行由原来的垂直管控改变为横向交易。
2）同时也将公司分为前台、中台、后台，之间定义为服务与被服务的关系。整个组织也设计为强矩阵的模式、或设计成多条横向业务线、或化小核算单元、或建立业务内包的商业生态，将各项服务进行内部定价并相互结算。
3）就劳资双方的收益分配进行顶层设计，在资方收益增长的同时使劳方收益共同增长，使公司外部商业模式和内部商业模式保持共振同频，把市场价值向员工内部传导。
4）最终通过“赛马不相马”的方式使各条业务线脱颖而出，这不但使公司转型有坚实且可验证的财务信心，又能寻找到公司真正的“事业合伙人”。
5)企业创新与转型不仅需要高层的前瞻，更需要来自基层甚至“草根”的内生动力。去除传统的管理思想，在公司内部进行（模拟）市场化运作，使每个功能进行财务分离，充分释放其产能，以利润驱动每个员工追求高价值服务，最终推动组织顺利转型。
6）在社保新政的催化作用下，倒逼企业逐渐将部分员工的雇佣关系转为商业合作关系，真正形成一种新的内部商业生态。
方法与课纲：
第一节 产业背景与发展趋势
1、 人类文明发展简史
2、 工业时代的管理优劣分析
3、 新常态下的产业与管理模式变迁
4、 从传统的KPI体系到资本市场对公司价值的评价
5、 从“盎格鲁-撒克逊”经济模式到公司如何设计自己的“微笑曲线”
第二节 内部市场化的步骤与方法
一、 内部市场化的基本运行原理；
1、 明确组织内部的市场关系；
2、 模拟公司内部的交易主体；
3、 确定交易的基本内容；
4、 内部交易定价的基本方法；
二、 组织结构调整与构建新的业务单元
1、 明确（或调整）核心价值链和辅助价值链；
2、 重新构建新的业务单元，或者形成业务内包的商业模式；
3、 明确组织内部运行关系；
三、 劳资分配的顶层设计（建立公司内部各功能独立业务绩效台账）
1、 前台（利润中心）的几种顶层设计、财务绩效与业务定价方法
2、 交付公司（如生产、服务、项目管理、技术研发等）分配的顶层设计、财务绩效计算方法与工作定价
3、 后台部门（成本中心）分配的顶层设计与绩效联动
4、建立内部公司之间服务结算机制
四、 建立价值工时体系的薪酬绩效新机制
1、内部工作拆分定价--核心业务价值链评估
2、如何对人工服务贡献进行定价
3、机制化的绩效评价与员工收入联动。
（备注：所谓机制化的绩效评价是指：1）单一性指标；2）用系统来统计，从而避免人为评分产生的误差和分歧；3）绩效分数与员工收入直接公式化联动）
4、 前、中、后台人员的绩效薪酬设计；
5、 各种不同类型增值业务的案例详解
6、 员工绩效台账与收入分配IT界面展示
五、 建立事业合伙人机制
1、 确定公司运营效率指标
2、 确定内部各业务的运营效率指标
3、 设立业务负责人的奖励措施
4、 事业合伙人俱乐部规则
六、 管控
1、 明确管控要点和监督机制
2、 明确公司财务计提和战略性补贴（讨论）
3、 建立公司内部的“价格委员会”
第三节 案例详解
根据参会客户的行业状况，培训老师选取2—3个行业的咨询案例，详细介绍其背景、目的、设计方法与过程、曾遇到的问题及其应对措施、以及最后取得的成果。
备注：
1、建议课程对象为公司高层和参与变革的HR人员；
2、课程中涉及大量的互联网+的思想、理论；
3、参会者需要具有一定的历史、政治、管理等方面的知识，同时还须有一定的数学和财务基本知识；
4、参会企业须具备“正向现金流”，即：目前的盈利模式已被验证。
5、特别注明：转移支付的商业模式不适合该课程
