向阿里，学管理--阿里巴巴管理三板斧

向阿里，学管理——阿里巴巴管理三板斧

课程背景：

新的商业环境充满更加复杂多变和充满不确定性，许多企业不得不面对同质化竞争、行业内卷、员工焦虑等增长和生存挑战。管理是规模化组织一定会探讨的话题，也是能够挖掘出巨大红利的板块之一。组织期待员工能够更效率，期待管理者能够创造更多价值降低更多成本，期待在管理领域里充分挖掘红利，应对BANI时代下的企业发展。在这样的大环境和期待下，如何在企业核心管理者群体中挖掘有价值的增长，通过质量创造价值，通过对人的排兵布阵和激励激发拿到业务结果实现战略目标，是当前企业都会面对和需要解决的问题。

管理者作为企业最核心的结果交付责任人，规模化组织常呈现的状态是：

对于企业战略方向和上级目标的理解并不一致，导致战略思想和目标方向在上传下达层面呈现多样性，力难以往一处使，协同太难，不停的向上找Why，变化发生时往往难以应对，以上情况司空见惯；

对人的选择偏短期，以解决当下问题为主，缺乏团队内人才梯队的搭建，领导力的体现更多是个人魅力和兄弟情谊，管理手段偏单一，尤其是对人的激励激发，明显洞察不足、用的生疏；

对“管理者的使命和担当”思考不足，还没有实现从我到我们的过渡，从自我成长到团队进阶再到组织进化的发展链路没有打通，知识越来越多，但信心不足；

阿里巴巴管理三板斧经过十多年的沉淀，逐步明确在管理中最核心最重要的事，通过一层层的抽丝剥茧，把管理这件事落在了可执行、可操作、可监控的层面。三板斧在阿里体系内经过万余名管理者的学习验证，在帮助管理者角色转身、团队建设、拿到业务结果层面起到功不可没的作用，同时也助力构建起了牢固的组织能力，为战略实现提供强有力的能力支撑。南北老师通过自身阿里巴巴丰的管理三板斧操盘经验，总结实战精华，以改变管理者的认知与心智模式为出发点，通过伸展运动拓展个人的见识和视野，清晰定位，掌握方法，真正做到“聚一群有情有义的人做一件有价值有意义的事”，夯实组织管理能力，在管理提效中挖掘增长红利，提升组织管理效率和作业效率，为战略实现打下坚实的能力基础。

课程收益：

——拿结果

1、掌握以客户价值为核心的心法要领，学会制定符合高标准的团队目标，确保目标具有可持续的客户价值、清晰的目标感、聚焦且有穿透力、具体可衡量可达成相关并有时限性以及具有挑战性；

2、学会通过检查目标理解、日常辅导以及正确运用工具和避免误区来追过程，确保团队在实现目标的道路上不偏离方向，每个环节都得到有效监控和优化，掌握功在平时的辅导方法；

3、学会运用科学的方法进行绩效打分，明确团队的期望和要求，通过绩效面谈因人而异激发员工成长，提升团队整体绩效水平；

——建团队

1、理解建团队的心法要领是以战养人，明确 Leader 在建团队中的职责。学会共建清晰的业务大图，让团队成员明确共同的目标和各自的角色分工；

2、掌握通业务、立原则、提能量的关键要点，打造自驱务实的团队文化，通过有效的沟通策略，提升团队的沟通效率和协作能力；

3、学会根据员工的不同特点进行知人善用（培养人、信任人、修炼人），让团队成员发挥最大潜力；

——招聘解聘

1、掌握招聘解聘的心法要领，学会盘点业务需求，鉴别符合企业需要的人才特质，运用面试技巧深挖动机，做出正确的录用决定，留住优秀人才；

2、学会帮助新员工做好三种角色转换、三个链接建立和度过“三期”的方法；

3、学会运用情理法进行汰换面谈，确保团队始终保持良好的状态和发展态势；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：业务线各层级经理/主管，储备管理者；

课程方式：理论讲解+团队学习+模拟演练+行动计划+案例分析

课程大纲

导入：定位自我

阿里的三板斧：通过探索的方式，先找到自己做管理者的那个Why,澄清想要的部分和需要承担责任的部分；

1. 作为管理者，我想要的是什么，我的初心是什么，我是谁

2. 如何看待做管理与承担责任之间的关系

3. 要承担哪些责任

4. 为了更好的承担责任，要解决的最重要的难题是什么

5. 通过阿里巴巴管理三板斧的深度修炼，期待的收获？

第一板斧：拿结果——从个体到组织的结果达成

一、定目标——客户第一

讨论：“为什么”比“怎么做”更重要

1. 好的目标的五个标准——找到路径，拆解KPI

标准一：有可持续的客户价值

标准二：有非常清晰的目标感

标准三：聚焦，有穿透力

标准四：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性

标准五：有挑战性，跳一跳才够得着

2. “销售”目标——销售的是目标的价值和意义，不单单只是数字

1）讲清楚Why（为什么是这个目标，目标背后意味着什么）

2）讲出清楚What（到底什么是目标）

3）讲清楚How（如何实现目标）

3. 与员工共识工作目标

1）设定目标，指导团队拟定自己的目标

2）通晒目标，公开目标，促进彼此的咬合和协同

3）目标面谈，针对绩效目标及目标达成获得共识

二、追过程——有过程才能被复用

讨论：为什么要追过程？管理者如何追过程？

1. 检查对目标的理解，是追过程的开始

1）检查对Why的理解，对客户价值的理解

2）检查对整体节奏和关键里程碑的理解

3）检查对拿结果的过程方法的理解

2. 功在平时做辅导

1）我说你听，清晰思考链路和计划过程

2）我做你看，清晰做事的过程质量与关键交付

3）你说我听，及时反馈、复盘，搭场子给机会

4）你做我看，勤观察记录要点给予正向与发展型反馈

2. 分解追过程的工具及常见误区

工具：共识会、讨论会、决策会、复盘、沉淀

误区一：不讲Why，不给方法

误区二：把追结果当作追过程

误区三：到了时间点才去检查，缺乏关键细节的跟进

三、打分面谈——持续激发员工成长

——绩效考核是考核做事情的结果和过程

1. 绩效打分：明确团队的要与不要

2. 绩效面谈：因人而异对人的成长做激发

工具：SMART原则

工具：销售目标的公式

工具：追过程PDCA

工具：辅导十六字诀

工具：高效会议（共识会、讨论会、决策会）

工具：绩效打分三要三不要

工具：绩效面谈五步法

案例：拿结果的每个关键场景，都匹配阿里的典型管理案例

演练：面对拿到结果但忽略过程和有过程但结果一般的两位同学，如何进行打分面谈？

第二板斧：建团队——以战养人，理解人会用人

目的：清晰Leader在建团队中的职责，理解建团队的关键要事

一、建大图——共同的目标

讨论：你的现在团队大图的样子，有哪些事，怎么分工？

1. 什么是一张好的业务大图

——清晰的传递思考和打法

——理解为什么要做这件事，分别承担什么角色，成功画面的样子

2. 如何共建业务大图

1）尊重过去（了解过去的表现、行动和经验教训）

2）洞察现状（定位团队的使命愿景、挑战障碍，以及客户的痛点问题）

3）清晰未来（确定核心的策略抓手、战役及分工）

共建大图的方法论：开一场共创会

二、勤沟通——打造自驱务实的团队文化

演练：针对团队公约构建，进行案例演练

1. 通业务的三个关键

1）通业务的策略路径思考，告诉团队应该打哪，怎么打，保持指哪打哪，说到做到

2）进行一对一沟通，包括关键场景（目标沟通、辅导反馈、绩效面谈等）和关键要点

3）进行团队沟通，团队沟通关键场景——“通”“混”“晒”

2. 立原则的三个步骤

1）说清楚团队公约的Why

2）共识要与不要

3）承诺言行举止

3. 提能量的三个要点

1）小胜即庆，日常沟通中及时的表扬和认可

2）激发担当，激发同学的责任感和使命感，敢于授权成为项目PM

3）有情义有温度，有使命愿景有江湖道义，也有人与人之间的情感共鸣

三、知人善用——激发能动性，人事双成

1. 培养人——打造愿能兼备的人才梯队

1）高能高愿：给新挑战、新责任，放手给空间

2）高能低愿：多谈价值，多观察状态

3）低能高愿：勤沟通，勤辅导，勤反馈

4）低能低愿：制定绩效改进计划

2. 信任人——快速迭代，不怕犯错

1）多给空间勤观察，小步快跑快速迭代

2）不害怕他会犯错，但是修正错误的速度要快

3）给到适当的期待，不能要求总是100分

3. 修炼人——借事修人，在实际业务中进行团队成员的辅导和修炼

工具：建大图三步法

工具：通业务三个关键

工具：立原则三个步骤

工具：题能量三个要点

工具：情景领导力

工具：绩效改进计划

案例：追过程的每个关键场景，都匹配阿里的典型管理案例

演练：给定特定属性团队，进行建团队公式的模拟演练

第三板斧：人员升级汰换（招聘解聘）——找到正确的人

目的：理解人是最宝贵的资产，公司的第一产品是员工，员工的强大才有更好的产品和服务

一、找到人——超越伯乐

讨论：如何清晰团队要招什么人，招这个角色解决什么问题？

1. 盘点业务需求，能够为今天也为明天

1）业务够明确，明确业务方向

2）招人必要性够强，盘点团队能力现状

3）岗位要足够清晰，做好岗位设计

2. 做鉴别，符合企业需要的人才特质

阿里人才特质举例：聪明、乐观、皮实、自省

3. 做录用决定，宁缺毋滥

——找出比自己更出色的人，关注未来

——宁缺毋滥，哪怕只有1%的犹豫

4. 留住人才的三要点

1）赛道留人

2）赛道里的企业留人

3）企业回报留人

二、能落地——让员工成为更好的自己

讨论：新人落地时，遇到的最大挑战，是如何解决的？

1. 新员工要做好三种角色

角色一：务实者，先解决问题，做有价值的事

角色二：建设者，在现有基础上多叠加，少评论

角色三：学习者，激发员工的自我学习

2. 新员工要做好的三个链接

链接一：与业务的链接

链接二：与组织的链接

链接三：与自己的链接

3. 新员工要过好“三期”

1）蜜月期-新鲜感

2）迷茫期-安全感

3）胜任期-成就感

4. 提前做识别，留下有潜力的人，送走不合适的人

三、升级汰换——为今天也为明天

1. 汰换的发心

2. 明确要汰换的对象

3. 汰换面谈（情理法的沟通）

4. 团队升级（及时再次传递要与不要）

工具：业务盘点逻辑图

工具：冰山模型

工具：面试剥洋葱工具

工具：录用决定三要三不要

工具：新人落地三三三

工具：升级汰换三步法

工具：解聘面谈情理法

演练：针对招聘合适的员工进行招聘面谈-剥洋葱的演练；

沙盘演练：阿里三板斧——管理探寻（18道管理案例的沙盘模拟）

目的：通过对6大场景18道管理案例进行沙盘模拟，带着对学习的收获和思考做反思做应用

1. 新官上任：新接手团队，业务开着飞机换引擎，接下来我们带领团队做什么？

2. 述职报告：带领新团队进行工作复盘，团队交付的结论出乎意料，我要做什么？

3. 火力不足：让团队完成项目计划修改，大家直接把你的所有建议写了进去，你觉得有点问题。

4. 耳语风波：团队有员工向你“打小报告”，说是为了团队好，你要怎么做？

5. 调查真相：你找了被“小报告”的员工，你觉得应该怎么开始？

6. 强烈反弹：员工强烈反抗，认为都是子虚乌有，你有点难堪，你要怎么做？

7. 重大过失：团队成员犯了很低级的错误，导致了公司收到损失，你计划怎么做？

8. 屡教不改：你跟犯错误的员工屡次沟通后，对方没有明显改善，但是他挺受团队喜欢，你应该怎么做？

9. 对症下药：这位员工持续的还在犯错，你打算怎么解决？

10. 再次晋升：恭喜你再次晋升，管理多层团队，以前同事变成你的下属，此刻你如何面对呢？

11. 公开挑战：你受到了团队资历老、有能力、有资源的员工挑战，你如何处理？

12. 周报延迟：这位老员工公开反对你提出的要求，你要怎么做？

13. 固执己见：这位老员工负责团队任务的重要模块，你担心他是否有能力完成，你会如何开启对话？

14. 不被信任：这位老员工已经感受到了你的不信任，明确表示不想讨论细节，接下来你会做什么？

15. 一些瑕疵：老员工真的交付了结果，但是你发现了瑕疵，你如何应对？

16. 团队协作：你被和其他部门的团队协作所困扰，你想解决这个问题，你要如何开始？

17. 资源分配：团队成员因为资源分配不公对你表示了不满，甚至有些提出了转岗，你如何处理？

18. 结果评估：到了年终的结果评估，面对难以权衡的结果，你的标准是什么？

课程总结+回顾