高效驱动团队，实现团队目标--打造高绩效团队

高效驱动团队，实现团队目标——打造高绩效团队

课程背景：

近年来，新的商业环境更加复杂多变和充满不确定性，许多企业不得不面对同质化竞争、行业内卷、员工焦虑等增长和生存挑战。管理是规模化组织一定会探讨的话题，也是能够挖掘出巨大红利的板块之一。组织期待员工能够更效率，期待管理者能够创造更多价值降低更多成本，期待在管理领域里充分挖掘红利，应对BANI时代下的企业发展。在这样的大环境和期待下，如何在企业核心管理者群体中挖掘增长红利，真正的通过质量创造价值，通过对人的排兵布阵和激励激发拿到业务结果实现战略目标，是当前企业都会面对和需要解决的问题。

管理者作为企业最核心的结果交付责任人，规模化组织常呈现的状态是：

对于企业战略方向和上级目标的理解并不一致，导致战略思想和目标方向在上传下达层面呈现多样性，力难以往一处使，协同太难，不停的向上找Why，变化发生时往往难以应对，以上情况司空见惯；对人的选择偏短期，以解决当下问题为主，缺乏团队内人才梯队的搭建，领导力的体现更多是个人魅力和兄弟情谊，管理手段偏单一，尤其是对人的激励激发，明显洞察不足、用的生疏；对“管理者的使命和担当”思考不足，还没有实现从我到我们的过渡，从自我成长到团队进阶再到组织进化的发展链路没有打通，知识越来越多，但信心不足；

《打造高绩效团队》课程吸收阿里巴巴三板斧的管理精华，不仅对阿里沉淀的管理理念方法进行原汁原味的还原，同样增加了高绩效团队的关键管理场景，强调在更为丰富的场景中管理者的可为之处，以业务的拿结果和团队持续发展为核心抓手，看工具，看流程，学方法，建心法，树认知，课程内容充满干货，讲在点子上，用在业务上。

课程收益：

1、掌握阿里管理三班沉淀的精华，启发对管理的思考，建立系统且全面的管理逻辑；

2、掌握做好业务的心法要领，学会给理解目标，给团队定一个好目标，PDCA做辅导追过程，以及带领团队做好复盘促进团队能力持续迭代进阶；

3、掌握带好团队的心法要领，学会团队开门的关键要事，掌握团队分工，激励激发，辅导带教的心法工具；

4、掌握传好文化的心法要领，能够解读公司文化，明确团队的要与不要，持续践行且能够进行自我评价评估；

5、学会自我管理的心法要领，能够集中资源解决重点难题，理解和管理自我情绪，认知冲突的本质掌握化解冲突的方法；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：业务线各层级经理/主管，储备管理者，需要提升个人领导力的P岗员工；

课程方式：理论讲授+团队学习+模拟演练+行动计划的教学方式 

课程大纲

第一讲：业务导航——明确目标，精准驱动

一、定目标

讨论：在带领团队明确“打哪”之前，我们还要掌握什么？

1. 客户价值引领目标设定

1）客户价值：从客户价值出发，做正确的事

2）上下同欲：让员工把团队的方向目标变成自己的方向目标

2. 定目标的三个维度

1）从客户价值出发，不能只唯KPI

2）长短期都要考虑，不能只顾眼下

3）与团队充分共识，不要直讲数字目标，自说自话

3. 定目标的四步法

第一步：理解上级组织的目标

第二步：明确团队自己的目标

第三步：明确“销售”目标，让员工理解团队目标

第四步：员工达成共识，让员工清晰自己的目标

二、追过程

讨论：平时有哪些卓有成效的追过程的方法？

1. 功在平时的追过程核心

功在平时：心里有一张目标达成大图，把控好拿结果的节奏，多给空间勤观察，狠抓节点做员工辅导，随时进行复盘调优，做团队的叠加式能力进阶；

2. 全面视角下的过程管理策略

追的是目标达成的过程，并非只有业务结果

给团队成员及时的、有效的反馈，视人为人视己为人

抓住时机给及时且有效的辅导，不要直讲方向不给方法

3. 追过程的有效步骤

1）制定行动计划

2）持续追踪过程

3）及时反馈推进

4）复盘与沉淀

三、推协同

讨论：什么场景下需要协同，协同遇到的最大难题是什么，有哪些尝试？

推协同的1个核心理念：相向而行

1. 多维度的协同视角

1）找寻共同的目标，不能协别人同自己

2）换位思考，眼里不能只有自己

3）一起解决问题，不要推诿甩锅

2．推协同的关键四步

1）明确协同方（清晰自己和对方的需求，能够达成合作的意愿）

2）共同明确目标（建立初步的信任，能够共识目标及分工）

3）有效推进过程（过程中的承诺、沟通与难题处理）

4）激励与复盘（明确正向的激励与反馈，做好复盘）

四、做复盘

讨论：你从复盘中得到的最大的启发和收益是哪一次复盘？为什么会有启发和收益的发生？

1. 复盘的四个视角

1）务实的解决真问题，不要只证明自己是对的

2）找到本质和规律，不能流于形式只走过场

3）真正的做好反思和自我剖析，不能只强调客观推卸责任

4）重点在改进和能力提升，不能把复盘会开成了批斗会

3. 做复盘的四步法

1）回顾目标，回顾项目背后的Why，不仅要复盘指哪，也要复盘打哪

2）评估结果，基于目标，评估结果，明确亮点与不足

3）分析原因，知道到亮点和不足背后的根因

4）总结行动，沉淀能力，形成未来新的行动计划

五、会沉淀

讨论：日常作沉淀的方法，对于团队沉淀的要求

——过程有沉淀，经验有总结，方法能复用

2. 会沉淀的4个维度

1）要躬身入局参与沉淀，不要埋头苦干不留痕迹

2）要清晰职责共建框架，不要盲目堆砌缺乏逻辑

3）要推动团队营造氛围，不要只提要求不闻不问

4）要推进内容实践复用，不要沉淀过后缺乏跟进

3. 从四步做好沉淀

1）以身作则，作为管理者，带头做好沉淀

2）设计沉淀的框架，确保沉淀的内容有重点，够清晰

3）关注过程，推动团队产生沉淀意识，养成沉淀习惯

4）共享应用，讲沉淀的内容转化为关键点和方法论，互相看见和学习，创造价值

工具：SMART原则

工具：销售目标的公式

工具：追过程PDCA

工具：乔哈里窗

工具：复盘画布

工具：复盘过山车

工具：5W2H

工具：四步萃取法

案例：针对做好业务的三大场景，各匹配阿里巴巴典型案例；

演练：针对“销售”目标，根据实际业务场景进行模拟演练；

第二讲：团队协作——凝聚力量，高效运转

一、明分工

讨论：给定特定场景，进行团队分工的讨论与演练

1. 认清职责清晰与知人善用

2. 科学分工的多视角原则

原则一：每项职责都有清晰的主责人，不要职责边界模糊

原则二：要考虑员工的优势和特质，不能任人唯亲

原则三：要考虑员工的发展需求和意愿，不要忽略他成长的需求

3. 明分工三步法

1）明确团队职责

2）设置岗位职责

3）结合岗位用人所长

二、找对人

讨论：通过面试，我判断一个人是否适合团队的依据是什么

——找到合适的人，从需求出发，想清楚要什么样的人，通过面试作录用决定

1. 精准选人需考量的三种情况

情况一：要找到味道相符的同路人，不要因为缺人而将就

情况二：要从业务需求出发找人，不要因为有HC就找人

情况三：要接受和自己不一样的人，不要仅凭个人喜好找人

2. 四步让你“找对人”

第一步：盘点需求

——清晰团队为什么要招人，要招什么样的人，招人要解决什么问题

第二步：明确人员画像

——明确核心工作内容，岗位要求，能力要求

第三步：作好面试

——看经验、看动机、看特质、看潜力

第四步：作录用决定

三、会激发

讨论：你自己作为员工，感受到的被激励的那一刻是什么样子

1. 有效激励的策略

策略一：要给到明确的认可，不能千篇一律的只是走流程

策略二：庆祝表扬要公开进行，不能只是私下给到庆祝

策略三：要树立好榜样，明确榜样背后的故事

2. 会激发4步法

1）给期待，给到归属感，给到明确的期待和目标

2）给认可，过程中发现美和善，给到认可鼓励

3）有庆祝，对于阶段性显著成果，小胜即庆

4）树榜样，建立榜样，宣传榜样，学习榜样

四、做辅导

——我说你听，我做你看，你说我听，你做我看

1. 差异化辅导的三个要点

要点一：因材施教

要点二：激发自驱

要点三：根据事实分享方法

2. 做辅导4步法

1）诊断员工的发展阶段，从基本的能力意愿四象限进行诊断

2）选择合适的辅导策略，因人而异因材施教

3）持续做观察，重点在报表、过程、反馈等为度进行观察

4）进行结果衡量，通过业务结果和人的变化明确后阶段的成长目标

五、会评估

1. 科学评估的要求

要求一：牵引员工持续进步成长，不要把员工当工具人

要求二：要有扎实的过程管理，不要只给surpise

要求三：有责任和担当，不要推卸责任

2. 会评估的策略

1）明确团队的评价规则

2）过程中给予高质量的反馈

3）进行绩效评估，看结果也看过程，笃定传递要与不要

4）进行绩效面谈，持续激发同学的成长

六、做汰换——为今天也为明天

——为今天也为明天做汰换是变动员工和团队的关系，是团队的一次升级

1. 合理汰换的注意要素

1）要NoSurpise,不要秋后算账

2）心要慈，刀要快，不要优柔寡断不敢决定

3）要HappyStayHappygo,不要把Fire当作任务，不敢承担责任

2. 做汰换的关键步骤

1）做好识别，明确什么样的员工需要被请出去

2）给辅导，针对能力和结果不符的员工给予辅导和评估

3）做决定，自问自答三个问题，明确汰换的决定

4）汰换沟通，通过情/理/法的工具进行汰换沟通

工具：IPO、RASIC

工具：SCARF模型

工具：冰山模型

工具：辅导十六字诀

工具：IDP个人绩效改进计划

工具：情/理/法的汰换工具

案例：针对带好团队的三大场景，各匹配阿里巴巴典型案例；

演练：针对明确团队分工，根据实际业务场景进行模拟演练；

第三讲：文化传承——塑造灵魂，激发动力

讨论：针对企业文化，我团队是如何践行的

——身体力行，文化是共同认可的源动力，管理者要以身作则，身体力行

一、准确解读文化的要点

要点一：能清晰解读文化，不能盲目行动

要点二：以身作则，不能说一套做一套

要点三：持续的去做，不只图一时新鲜

二、文化践行与校验

1. 清晰解读文化，包括使命愿景价值观和文化关键词

2. 共识团队的要与不要

3. 持续践行并进行落地结果的校验

第四讲：自我管理——以身作则，引领前行

一、管理时间

讨论：利用时间管理四象限，自我描述当前精力分布以及可以提效的部分

——要事第一：把时间和要事匹配起来。清晰要事，规划好时间分配，定期Review时间，及时调整提升时间使用效率

1. 高效时间管理的策略

策略一：集中精力处理要事

禁忌：不要面面俱到没有重点

策略二：开有目的有效率有作用的会

禁忌：没有必要的会或者低效的会不开

策略三：要把时间当资源

禁忌：不要随意的投入自己时间

3. 做好时间管理提升效率

1）规划时间

2）高效使用时间

3）利用总结提升效率

二、管理冲突

讨论：根据实际冲突案例，讨论什么是正确的冲突观，如何解决？

——求同存异：冲突的根源是因为“不一样”，我们应该寻求关键核心的“一样”。树立正确的冲突观，不把冲突隐藏起来

1. 正确处理冲突

1）要敢于正视问题，不能害怕冲突

2）真实坦诚，不遮遮掩掩拖泥带水

3）要比充分更充分的沟通，不要单方面偏听偏信

2. 管理冲突2步法

1）认知冲突，了解冲突时如何来的，了解我处理冲突的方式与障碍

2）化解冲突，先平静，再倾听，找共识，促行动

三、管理情绪

讨论：作为管理者，情绪波动最大的时刻，自己是如何面对和理解的？

1. 有效管理情绪

1）要学着停一停，接纳对于情绪的认知，不要受情绪支配而不自知

2）面对负面情绪建立良性看法，不悲观不自怨自艾

3）同理共情他人，不只顾自己的感受

2. 管理情绪4步法

1）情绪觉察

2）情绪接纳

3）情绪调节

4）解决问题

工具：四种高效会议

工具：3F倾听法则

工具：情绪管理ABCDE

案例：针对管理自我的三大场景，各匹配阿里巴巴典型案例

演练：给定场景，进行针对冲突的模拟演练；

沙盘演练：管理探寻（18道管理案例的沙盘模拟）

目的：通过对6大场景18道管理案例进行沙盘模拟，带着对学习的收获和思考做反思做应用

1. 新官上任：新接手团队，业务开着飞机换引擎，接下来我们带领团队做什么？

2. 述职报告：带领新团队进行工作复盘，团队交付的结论出乎意料，我要做什么？

3. 火力不足：让团队完成项目计划修改，大家直接把你的所有建议写了进去，你觉得有点问题。

4. 耳语风波：团队有员工向你“打小报告”，说是为了团队好，你要怎么做？

5. 调查真相：你找了被“小报告”的员工，你觉得应该怎么开始？

6. 强烈反弹：员工强烈反抗，认为都是子虚乌有，你有点难堪，你要怎么做？

7. 重大过失：团队成员犯了很低级的错误，导致了公司收到损失，你计划怎么做？

8. 屡教不改：你跟犯错误的员工屡次沟通后，对方没有明显改善，但是他挺受团队喜欢，你应该怎么做？

9. 对症下药：这位员工持续的还在犯错，你打算怎么解决？

10. 再次晋升：恭喜你再次晋升，管理多层团队，以前同事变成你的下属，此刻你如何面对呢？

11. 公开挑战：你受到了团队资历老、有能力、有资源的员工挑战，你如何处理？

12. 周报延迟：这位老员工公开反对你提出的要求，你要怎么做？

13. 固执己见：这位老员工负责团队任务的重要模块，你担心他是否有能力完成，你会如何开启对话？

14. 不被信任：这位老员工已经感受到了你的不信任，明确表示不想讨论细节，接下来你会做什么？

15. 一些瑕疵：老员工真的交付了结果，但是你发现了瑕疵，你如何应对？

16. 团队协作：你被和其他部门的团队协作所困扰，你想解决这个问题，你要如何开始？

17. 资源分配：团队成员因为资源分配不公对你表示了不满，甚至有些提出了转岗，你如何处理？

18. 结果评估：到了年终的结果评估，面对难以权衡的结果，你的标准是什么？

课程总结+回顾