非人力资源经理的人力资源管理

主讲：代伟伟

【课程背景】

人力资源管理是管理的一个分支，任何管理者要想取得成效，必须首先成为合格的人员经理（People Manager），因为要通过人实现结果。人力资源管理 ≠ 人力资源部门，“人力”资源作为与物质资源、财务资源、信息资源等并列的一种资源，每一个管理者都必须管理好这种资源，让它进行价值创造和增值，实现商业效用最大化。一份研究报告显示，管理人员向上的职业发展受阻的首要原因是无法成功实施与人力资源管理相关的活动。

认知上的偏差导致了管理行为的偏差，进而影响人们的绩效，业务经理应该建立哪些正确的人力资源管理的认知？管理所面临的主要内容是处理“人”与“事”，业务经理应该掌握哪些与“人”相关的知识和技能？人力资源管理的核心价值是激活人：发挥员工的价值 → 激发员工的潜力 → 激发团队的潜力，为了激活人，业务经理应该如何选拔高素质人才？如何培育高素质人才？如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何营造敬业的氛围，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题困扰着企业经营者和管理者，也是本课程的内容所在。

市面上充斥着“很HR”的非人课程、简易的管理公式、权宜之计等是恰恰今天人力资源管理中存在的问题，而不是它的解决途径！本课程站在业务管理者的视角，还原了管理者所面临的真实情境和案例，以一个财年的“带队伍，拿结果”的工作主线，嵌入管理者所必备的人员管理技巧。

【课程收益】

Ø  理解管理者的角色和责任，建立正确的底层认知，看透管理和管理者角色本质，进而运用这些基本概念和知识改进管理效能

Ø  掌握贯穿整个财年的“人力”资源管理任务主线、流程、方法并消除错误的认知

Ø  针对业务部门人力资源管理中的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果

Ø  通过体系化的学习，构建“搭班子，带团队”中的人力资源管理领导力

【课程特色】

Ø  告别碎片化，清单化，零散知识拼凑学习，基于多年管理实践经验，结合精选经典人力资源管理理论，站在“用户”的视角从带兵打仗的实战出发看人力资源管理

Ø  建构式学习设计，引导式授课 + 案例式情境 + 游戏化教学，不说教，调动学员旧知，激发参与，主动思考，形成更好的体验，让学员更自信的践行所学

Ø  讲师会根据企业现状，面临的挑战，对课程进行微调，使之更有针对性，做到定制化培训，让学员更有代入感，让企业培训效果更大

【课程对象】企业的各级管理、HR从业者、储备干部等；建议30人以内，分4~6组

【课程时间】2天，12小时

【课程大纲】

一．首日，如何认知管理者的角色和责任？

1.     思考：还记得你从“个体贡献者”转型成为“管理者”时，你遇到了哪些挑战、困境？

2.     思考：我们通常都知道卓越的管理者会做什么、是什么样的，他们是如何成为那样的？

3.     管理者面临着沉或游（Sink or Swim）的困境

Ø  一份研究报告发现，管理者绝大多数要么得不到任何正式的关于商业要素的指导，要么就是直到职业中期阶段还依然一无所获

4.     角色知觉与角色期待

5.     团队练习：自身、下属、上级、同级的期待错位

6.     管理者的使命

Ø  企业实践：京东、华为、阿里

Ø  管理理论：德鲁克的观点

二．首月，如何提高您的影响力？

1.     思考：如果没有正式权利，你会如何影响你的下属？

2.     影响力的来源

3.     员工对于不同来源影响力的反应

4.     在不同情景下何种影响力最适合和最不适合使用？

5.     六种不同的影响风格

6.     如何用好HR，将他们作为你的资源和帮手？

7.     思考：组织中HR现实中的烦恼

8.     人力资源管理就是HR的事情吗？

9.     高效人力资源管理体系中高层、HR与业务经理各种的角色

10.   作为人员经理，需要具备哪些人力资源管理的知识、技能、行为和理念

11.   案例分析：他出现了什么问题？

三．Q1，上级让我尽快搭建好团队，我该怎么办？

1.     思考：企业选人的本质是什么？

2.     目标选才五步法

3.     思考：在招聘选才的过程中，管理者与HR的责任怎么划分？

4.     第一步：明确你的人才策略：能力互补，价值趋同，梯队分明

5.     第二步：招人要有尺子：建立岗位用人标准

Ø  一个完整的岗位说明书应包含哪些内容？

Ø  常见的错误

Ø  任职资格怎么写？

Ø  撰写清晰的岗位说明书是一门艺术

Ø  练习：岗位职责与任职资格矩阵

6.     第三步：选人要有技术：精准选择，合理使用

Ø  思考：目标选才的成功标准是什么？

Ø  都有哪些选才技术？

Ø  面试的信度高吗？

Ø  思考：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试，怎么平衡？

7.     第四步：看人要有慧眼：情境行为面试法

Ø  在面试中应该问何种类型的问题？

Ø  关于面试的常见误区

Ø  STAR只是行为事件面试法的一个工具

Ø  行为事件面试法（BRI）的六个步骤

8.     第五步：融入才能创造价值

四．年中，又到了年中绩效考核的挑战时刻......

1.      案例分析：这是绩效管理吗？

2.     什么是绩效管理？

3.     究竟什么是绩效？

4.     影响绩效的决定因素

5.     绩效管理公式

6.     管理者的三重绩效观

7.     个人绩效目标目标的来源

Ø  团队目标的承接和岗位的关键职责领域（KRA）

Ø  练习：从KRA中识别个人绩效目标

Ø  KRA与关键成功因素（KSF）、关键驱动因素（Key Drivers）的关系

Ø  练习：从KSF、Key Drivers到KPI

8.     OGSM一页纸管理团队目标

9.     思考：都是成年人，为什么要做绩效辅导？

10.   绩效反馈就是绩效辅导吗？绩效反馈一定会带来正面作用吗？

11.   自我反馈vs.绩效反馈哪个更强有力？

12.   前馈式面谈（Feedforward Interview，FFI） vs .考核后的绩效反馈面谈（Performance Feedback）哪个更有效？

13.   工作能力与工作意愿矩阵

14.   思考：您认为在激发员工工作意愿时最重要的关键点有哪些？

15.   灵活运用激励要素的原则

16.   案例分析：为什么她要辞职？

17.   团队游戏：交通堵塞

18.   两个简单有效的激励技巧

Ø  赞赏与批评：视频教学

Ø  授权而非转移责任 - 案例分析：他的授权有什么问题?

五．Q3晋升季开始了，我该如何既鼓励下属的职业发展又不打击他们的积极性？

1.     通用的晋升流程

2.     晋升规划：关键的决策因素

3.     案例分析：她该晋升吗？

4.     晋升实施：如何做出客观的晋升评估?

5.     晋升后的沟通与期望管理

Ø  晋升后工作检查清单

Ø  晋升沟通话述

6.      案例分析：晋升与职业发展的联系

7.     与晋升失败人选的沟通和反馈

六．Q4，我该如何规划下一财年的工作，从而让下属可以从干中学？

1.     发展=培训、教育或晋升吗？

1.     分组研讨：你在员工管理过程中的实际经验

2.     能力发展是与绩效管理、职业发展的关系

3.     如何发展你的下属?

Ø  员工能力盘点矩阵

Ø  员工能力发展计划

Ø  员工能力发展辅导

4.     员工能力发展的误区

5.     如何开展员工能力发展？

6.     怎样保证所有人的充分参与？

7.     怎样应对员工对上级的抱怨？ 怎样应对不合理的请求？

8.     测评：了解你的教练风格

9.     针对员工的特质，调适你的教练风格

七．年底了，我该如何如何做来年的人才规划？“上下左右中”的安排是什么？

1.     什么是人才盘点？

2.     为什么人才盘点很重要？

3.     人才盘点怎么做？

Ø  怎么盘？HR的方法太复杂，一点也不好用，有没有简单高效的方法？

Ø  盘什么？

Ø  盘完后怎么办？

Ø  人才盘点的工具

4.     实战案例：

Ø  京东的人才盘点

Ø  某航空公司的人才盘点流程及结果

Ø  阿里巴巴的人才盘点实践