(微信同号)《中国式情境领导力 》
张立言 老师
课程背景 -------------------------------------------------
l 缺乏将情境领导力经典理论与中国的管理实际结合的能力
l 片面遵循领导力的行为方式，没有从领导思维上进行改变
l 无法根据领导力的理论找到自我的位置和应该承担的角色
l 直线型的被动反应思维，处理事情“简单粗暴”
l 在下属心目中无法建立有效的权威，缺乏影响员工的能力
l 习惯于用简单的“行政权力”，不能完全挖掘出员工的主观能动性和潜能
l 缺乏对员工能力和意愿的有效的判断，安排和执行工作漏洞百出
l 千篇一律地按照自我的性格和习惯工作，针对不同的员工缺乏相应的变化和方法
l 在工作中，缺乏对员工的全面了解，片面地采取措施，打击员工的工作积极性
l 缺乏对不同领导风格的认知，无法做到“一把钥匙开一把锁”
l 在工作全过程（事前、事中、事后），无法将领导力有效实施到位
课程优势-------------------------------------------------
√深入浅出，讲师通过现身说法，将管理理论与鲜活案例有机结合起来；
√突出实用，课程中有大量可操作的管理“套路”，学员可以实现“就地转化”
√角色转换，学员是课堂中真正的“主角”，老师的目标是让学员的脑子“转起来”
课程时长：2天（12小时） 学员对象：企业中、高阶主管 教学方法： 课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论等 |
课程纲要 -------------------------------------------------
第一单元： 情境领导角色及影响力
1. 情境领导力的本质
2. 中国式情境领导的特点
3. 情境领导力的改变模型图
4. 情境领导力的影响力要点
5. 中国式情境领导的榜样
6. 个人能力对情境领导力的影响
7. 中国式情境领导力的影响过程
8. 情境领导力需要心智模式的改变
9. 员工达成绩效的重要条件分析
10. 不同的角色带来不同的团队绩效
11. 有效改变员工的行为
12. 如何有效利用”本质化“的工具和手段
13. 员工一般绩效和卓越绩效的区别
14. 情境领导发挥影响力的条件
15. 如何有效担当”影响者“的角色
16. 如何有效担当”引导者“的角色
案例分享1：”原生态“管理者
案例分享2：角色与风格
案例分享3：帮助下属
第二单元：情境领导心智的修炼
1. 心智模式从勇-智-仁的进阶过程
2. “勇”代表领导能量的方向
3. 勇就是要超越自我
4. 如何正确面对“两圈”
5. 如何有效保持领导能量的增长方向
6. 如何有效消除“人际负债”
7. “智”就是要赢得他人的“认同”
8. 他人认同的事实-逻辑-结论-行动四要素
9. 如何有效建立“思考走廊”
10. 如何有效提升自我的情商的途径
11. 如何有效地进行“借势”和“造势”
12. 如何有效利用“情绪钟摆”
13. “仁”就是理解和包容
14. 如何从“精神垃圾桶”到“影响者”
15. “仁”的沟通协调影响力SPIN法则
案例分享1：他的烦恼
案例分享2：间接反应
案例分享3：互动练习：“人际负债”
第三单元：情境领导风格匹配
1. 情境领导的两个行为
2. 工作行为与关系行为的区别
3. 不同的影响力需要不同的条件
4. 施加有效影响的条件是“增加正能力”
5. 工作行为与关系行为的“正能力”方向
6. 不同的领导行为形成了不同的领导风格
7. 四种领导风格（从 S1到S4）的不同特点
8. 不同领导风格与员工不同准备度的匹配关系
9. 什么是员工的准备度
10. 员工能力准备度的等级划分
11. 员工能力与工作内容的关系
12. 员工能力符合度的判断
13. 不同员工能力的表现差异
14. 如何理解员工的能力是“表现出来的”
15. 员工工作意愿准备度的等级分类
16. 如何有效判断员工对某件事情的意愿
17. 员工不同意愿的表现差异
18. 员工综合准备度的分类
19. R1到R4员工的转化关系
案例分享1：判断工作中的KSAP
案例分享2：沉稳的上级
案例分享3：员工成长的启示
第四单元：工作全过程发挥领导力
1. 有效传递各类信息是发挥情境领导力的前提
2. 情境领导力需要高EQ
3. 利用“情绪钟摆”的技巧
4. 工作全过程都需要“情境领导力”
5. 事前有效与员工达成工作一致
6. 如何获得员工的承诺
7. 事中如何有效对员工进行监督辅导
8. 管理者如何做到“以点带面”
9. 事后如何使员工接受改进
案例分享1：纠偏目标
案例分享2：搞定“刺头”
案例分享3：因你而变
