DICT集成项目管理培训

《DICT集成项目管理培训》 

主讲：李凤山 博士

【课程背景】

很多企业在全生命周期项目管理（售前、售中、交付、售后）过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.      售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划

2.      线索到机会点转化率低，被客户“忽悠

3.      立项不及时，错失项目机会，被友商抢单

4.      客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

5.      项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

6.      面对多项目的交付资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

7.      WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

8.      资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

9.      质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

10.   如何在保证产品质量的同时又要降低产品的交付费用和设计成本

11.   售后服务保姆式维护，人员投入不计成本

12.   售后服务被动响应，服务还是产品的附属

13.   ……

   全生命周期项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！

【课程收益】

Ø  转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！

Ø  改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！

Ø  突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出全生命周期项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！

Ø  团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合全生命周期项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！

Ø  系统掌握业界领先的业界最佳的全生命周期项目管理模式与实践

Ø  掌握全生命周期项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

Ø  学习标杆企业推行全生命周期项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

【课程特色】

Ø  特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

Ø  特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

Ø  特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

Ø  特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

Ø  企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、交付总监、交付经理、售前交付售后项目经理、技术管理部/交付管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、交付骨干、测试、PQA等

【课程时间】3天

【课程大纲】

概述

一、为什么要项目管理？

二、项目项目的组织保障

三、立项管理

四、计划管理

五、需求管理

六、成本管理

七、质量管理

八、项目干系人管理

九、项目沟通管理

十、项目风险管理

十一、项目绩效考核

十二、项目绩效管理

十三、项目变更管理

十四、团队建设

十五、售后服务管理

交付项目管理

一、为什么要项目管理？

1、项目的定义

2、项目管理常见问题

Ø  项目管理薄弱（包括计划、质量、成本、风险等）

Ø  公司不重视项目管理，没有发挥“管理”职能

Ø  研发流程流于形式

Ø  产品质量不稳定，修改频繁，问题不能闭环

Ø  我们以为的需求不是客户真实需求

Ø  职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

Ø  职能部门架空了产品经理和项目经理

Ø  缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的

3、管理项目的误区

Ø  三边工程

Ø  六拍运动

演练与讨论

目前公司在交付项目管理中最需要改进的TOP3问题是什么？

二、项目项目的组织保障

1、职能型组织结构

2、项目型组织结构

3、矩阵式组织结构

Ø  职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析

Ø  矩阵式实施的四大前提条件

4、业界最佳产品管理团队的层次

Ø  投资评审团队

Ø  产品管理团队

Ø  产品开发团队

5、跨职能领域的产品团队

Ø  核心小组

Ø  外围团队

6、产品开发团队中的角色

7、项目团队中重要的角色解析

Ø  项目经理的职责

Ø  项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量标准

8、项目经理的培养

Ø  体系驱动与牵引

Ø  周边部门锻炼

Ø  项目经理知识和技能培训

Ø  自我批评总结

Ø  资源池集中培养

9、核心小组成员的角色及义务

Ø  小组相关领域的职能专家

Ø  对功能部门的交付负责

Ø  协同外围小组的活动

10、外围小组成员的角色及义务

Ø  具体活动的责任主体

Ø  协助组员

11、职能部门经理的角色及义务

Ø  提供技术指导

Ø  建立优异的职能部门团队

Ø  支持PDT工作

演练与讨论

讨论产品经理和项目经理职责的相同与不同点?

三、立项管理

Ø  为何强调立项阶段？

Ø  立项阶段听到的“声音”……

Ø  立项中需求分析需要注意的原则

Ø  立项需求对产品开发的影响

Ø  项目任务书（charter）

Ø  项目目标的标准

Ø  产品开发任务书剖析

Ø  立项后开工会如何开？

演练与讨论

立项阶段听到的“问题”有哪些？立项时避免“师出无名”

四、计划管理

Ø  项目进度管理分为五个步骤

Ø  活动定义—工作分解

WBS的分解标准

Ø  活动的排序

工期估计

活动工期估算练习

Ø  PERT进度计划图

CPM(关键路径法)练习

Ø  制定计划的时间点

Ø  四级计划体系

Ø  项目计划的控制

Ø  项目管理过程中如何监控整个项目

日志

例会

度量

评审

审计

分析会议

Ø  分组讨论

讨论输出选择项目的主计划的里程碑计划和详细主计划

五、需求管理

Ø  管理项目的误区（一）

三边工程

Ø  管理项目的误区（二）

六拍运动

Ø  业界标杆跨职能领域的产品团队模型

核心小组

外围团队

Ø  需求管理的重要位置

Ø  为什么要有需求管理

Ø  跨部门需求管理团队：RMT

Ø  需求管理流程

需求收集

需求分析

需求传递

需求实现

需求验证

Ø  需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

Ø  需求收集方法

Ø  建立例行化的需求收集机制

构建需求收集IT系统

组建需求收集专业团队

建立需求接纳 评估例会机制

与员工任职资格、绩效挂钩

控制神经末梢（出差、展览、 招标等）

Ø  客户需求分析的步骤

解释原始数据

解释和过滤

客户陈述→需求描述

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

设置权重/需求排序

常用的排序方法

需求分析工具$APPEALS方法

思考结果

需求的可验证性

Ø  客户需求的分发

Ø  从客户需求到产品实现的演进

Ø  需求的验证和确认      

Ø  需求管理的考核指标

需求调研完成率

原始需求合格率

需求答复及时率

产品需求稳定度

客户需求实现及时率

中长期需求比例

Ø  分组讨论

分组讨论需求管理的考核指标如何设置？

六、成本管理

Ø  产品交付成本管理全景图

Ø  成本管理四算

概算

预算

核算

决算

Ø  成本估计的工具和方法

Ø  成本估算

Ø  成本预算

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

Ø  成本控制

EVM挣值技术定义

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

EVM练习1

EVM练习2

Ø  成本决算

项目成本决算的编制步骤

目成本决算编制实例

Ø  产品定价策略

设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势

提供多种配置的不同价格

产品和服务分开定价

不同客户执行不同价格

Ø  定价原则

设计决定定价

按照配置进行定价

独特部分定价高，共有部分定价低

根据产品定位进行定价

产品组合综合定价

价格藏在服务里面

Ø  产品定价的步骤

明确竞争对手的产品

建立价格分拆表

进行比较定价分析

对产品进行成本分析

审视产品在公司战略中的位置和KPI,制定定价策略

细化并验证定价策略

Ø  某公司价格拆分的案例

Ø  某公司配置的成本分析案例

演练：用EVM挣值技术对项目的效率、进度和成本分析

七、质量管理

Ø  决策评审

为什么需要阶段决策评审

决策团队构成

PAC的权力和责任

PAC组织-构成

决策评审关键内容

产品开发决策评审过程

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

Ø  技术评审

技术评审常见问题

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审涉及的角色与职责

技术评审结论

决策评审和技术评审案例

演练与讨论：分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？

Ø  技术分类及管理策略

技术分类及管理策略概述

四类技术定义

技术自制&外包策略

核心技术的六大特性

核心技术与关键技术和独有技术的区别

Ø  质量回溯

质量回溯：什么样的问题需要回溯？

根因的层次

如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因

拟订对策：纠正措施与预防措施

成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式

经验固化_管理根因的预防措施落地方式

Ø  质量回溯练习

八、项目干系人管理

1、项目干系人定义

2、项目干系人分析及策略

Ø  项目组内部

交付项目组内部干系人（示例）

核心团队的关键干系人（示例）

基于铁三角的销售项目干系人(示例)

项目干系人关键职责

保证团队干系人有效沟通的措施

项目核心团队成员工作任务列表（示例）

Ø  项目交付支持平台

项目交付支持平台(示例)

公司总部、地区部PMO职责

PMO织结构

PMO职责

售前项目团队

合同交付管理团队

地区部行政支持平台

代表处行政支持平台

Ø  外部干系人

客户

监理

供应商

分包方

合作公司

代理商

Ø  分组讨论

讨论输出所选择项目的客户项目组织关系图，及组织关键干系人分析

九、项目沟通管理

1、沟通管理基础概述 

Ø  沟通在项目管理中的重要性

Ø  引言：沟通无处不在

Ø  沟通的含义？

Ø  沟通技巧-约哈里窗

Ø  同理心倾听

同理心沟通技巧通常分为四个等级

同理心自检练习

Ø  倾听技巧

倾听能力练习

倾听能力自我问卷

2、向上向下平级沟通技巧

沟通方式

如何与下级沟通？

平行沟通技巧

如何与上司相处？

3、沟通管理实务篇

沟通模型

什么是有效沟通

4、有效沟通的六个步骤

演练与讨论：ASH实战演练

Ø  从雁行理论看团队有效沟通

启示一：目标一致

启示二：互相鼓励

启示三：互相帮助

Ø  游戏：迷失丛林

丛林中的14样物品选择原则

个人和小组排序结果

专家意见

有关讨论

讨论结果总结

5、项目沟通管理计划制定

Ø  沟通管理计划内容

Ø  制定沟通管理计划

演练与讨论：制定沟通管理计划

十、风险管理

Ø  风险管理模型

Ø  风险与问题的区别

Ø  常见的风险类别

Ø  风险评估

Ø  制定风险管理计划

Ø  四种风险响应措施

Ø  风险管理计划示例

Ø  风险升级

十一、项目绩效考核

1、项目管理全景图

Ø  项目管理思路

Ø  构建E2E公司项目全景图

Ø  各业务部项目重点工作

2、产品线级项目KPI指标

Ø  1）产品线项目KPI目标分解

Ø  2）过程指标

阶段验收通过率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

Ø  3）结果指标

进度

验收缺陷

Ø  4）产品质量指标

网上问题

网上事故

Ø  5）管理改进指标

A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

B、项目流程、质量方法

项目能力成熟度

项目效率改进

C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

Ø  信息安全

3、项目级KPI

Ø  项目基本度量指标

Ø  项目评审度量指标

Ø  测试活动度量指标

Ø  评审有效性度量指标

Ø  工作产品规模度量指标

Ø  工作产品生产率度量指标

Ø  测试执行效率度量指标

Ø  测试缺陷密度度量指标

4、员工KPI

Ø  指标设定的方法

1）赢的承诺指标

工作计划完成率

个人负责模块严重问题数

问题解决率

2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3）团队承诺指标

周边工作满意度

CBB贡献率

十二、项目绩效管理

1、为什么做绩效管理？

Ø  思考：绩效管理的现象与讨论

Ø  工作中员工对主管的五类需求

Ø  绩效管理的目的

2、怎么做绩效管理？--绩效管理四部曲

3、绩效目标制定

Ø  澄清期望，激发潜能

Ø  PBC与具体任务的承接关系

Ø  不断迭代的绩效管理循环

Ø  标准是按人还是按岗位制定？

Ø  PBC100%完成就一定有好的评价？

4、绩效执行与辅导

Ø  绩效辅导对象区分

Ø  聆听的三个层次

Ø  沟通辅导中主管常见表现

Ø  绩效辅导技巧

4、绩效评价—让员工感知到客观公正

Ø  绩效评价过程

5、绩效沟通——坦诚与信任

Ø  主管所犯的错误

Ø  主管在绩效沟通中的亮点

Ø  绩效沟通小提示

十三、项目变更管理

1、项目变更管理

2、变更的影响(示例)

3、变更分类

4、各类变更之间的关系

5、系统各层级的变更协同

6、变更控制流程(ABC案例)

7、变更控制角色及职责（需求变更示例）

8、变更度量分析

9、变更请求（ABC实例)

10、变更累积表(需求变更示例)

演练与讨论：请根据讲解的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织及变更规范

十四、团队建设

1、成功团队关键要素

Ø  什么是团队

Ø  讨论分享

分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？

Ø  一个成功的团队的样子

Ø  成功团队的关键要素

Ø  团队目标

Ø  团队目标自检要点

Ø  角色和职责

Ø  团队角色及职责自检要点

Ø  程序和流程

Ø  团队程序和流程自检要点

Ø  人际关系团队人际关系自检要点

Ø  看看我的团队

对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何

Ø  总结与分享

小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进

2、如何进行团队建设

Ø  团队目标行动要点

Ø  团队角色和职责

胜任条件分析

分配工作方式

员工培养和提升

Ø  案例分享

案例故事：樵夫故事

Ø  人员培养

Ø  总结与分享

小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法

Ø  “程序与流程”上项目经理行动要点

Ø  “人际关系”上项目经理行动要点

Ø  关心团队成员

关注员工发展

关注员工的个人情况

Ø  建立良好的人际氛围

十五、售后服务管理

1、服务管理概述

Ø  如何理解售后服务

Ø  为什么需要服务管理？

市场竞争的需要

业务发展需要

服务战略升级

Ø  服务管理能给企业带来什么效益？

HW:标杆企业的服务管理流程是实现企业发展战略的助推器

2、服务管理设计

Ø  服务流程设计总体理念

Ø  服务流程体系的四大模块

管理技术服务请求

管理非技术服务请求

管理备件服务交付

管理客户投诉

Ø  技术服务流程视图

技术服务请求受理

技术服务请求处理

技术服务请求关闭

Ø  示例：技术服务请求受理流程

Ø  IT技术服务流程关键活动&业务规则&接口

Ø  服务管理流程模块

Ø  建立服务管理流程管理机制

Ø  服务流程体系组织&人员&人能要求

Ø  一二三线服务人员角色职责

客户服务工程师（CSE）

产品支持工程师（PSE）

产品专题工程师（SME）

交付专家（RDE）

现场服务工程师（FSE）

Ø  服务管理的范围

Ø  早期服务管理问题

Ø  服务管理体系变革历程及效果

初始阶段

规范化阶段

产品化阶段

卓越化阶段

Ø  服务等级协议SLA&OLA

Ø  服务质量的评估维度

Ø  ITR服务管理流程落地执行的前提条件

Ø  服务变革是一把手工程

Ø  ITR服务变革各岗位职责表

3、标杆企业服务管理体系

Ø  LTC流程变革案例一∶NK机电

服务管理变革前痛点

服务变革解决方案

Ø  LTC变革案例二∶金蝶的服务体系有四大特点

4、服务管理常见问题及解答汇总