(微信同号)【课程背景】
“不论做什么事，不知道那件事的规律，就不知道如何去做，就不能做好那件事。指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在全局上面。 说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的。每一个领导干部都应当具有战略思维能力。”
——毛泽东《毛泽东选集》
在当前世界格局下，各级领导干部加强系统思维学习。
——2021年2月20日习近平总书记在“党史学习教育动员大会”讲话
战略问题是根本性问题，我们要善于进行战略思维。
——2022年1月11日习近平总书记在“在省部级领导干部学习贯彻党的十九届六中全会精神专题会”讲话
我最怕的，是时代变了，而我不知道。
——福耀集团董事长 曹德旺
到中国建材集团后，由一个亲力亲为的工厂厂长变成一个国家级公司的掌门人，我必须转换角色。在这样的公司里做一把手，战略选择是重要工作，否则即使工作再努力，付出的辛苦再多，企业也不可能快速成长。作为董事长，我最大的担忧，一是怕想不到，二是怕想错了。
——中建材董事长 宋志平
【课程特色】
高质量发展是当前企业发展的主旋律和核心任务，变革领导力的价值不言而喻，不仅仅是企业中高层高屋建瓴、顶层设计的基本的思维修养，更是企业中高层承上启下，落地执行战略的重要保证。
变革领导力的价值，很大程度是因为它是复杂的：因为复杂而稀缺，因为稀缺而有价值；
怎么把握复杂的思维？快刀斩乱麻的方法，就是从最常见的“似是而非”的问题入手。比如战略就是不做什么，对吗？小公司不需要战略，对吗？有多大本事做多大事，对吗？数字化就是未来战略，对吗？传统行业不行了，对吗？规划规划，满篇鬼话，怎么破？规划规划，墙上一挂，怎么破？使命愿景就是忽悠，是吗？诸如此类耳熟能详的问题如果不仔细辨别，学变革只会误入泥潭，越陷越深，结局自然是落荒而逃，谈变革色变。
该课程以大量的生活实践和企业案例为基础，将“思维”与“方法论”结合起来，启发并训练学员的思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。学完本课程之后，学员能够深入理解公司战略，并根据实际情况对战略内容进行因地制宜的补充和修正，从而为企业战略落地创造条件并提升企业的整体战略管理水平。
【课程对象】企业中高层管理者、战略管理人员
【课程时间】1-2天
【课程目标】
¯ 掌握变革思维的基本内涵及其重要性
¯ 熟悉变革思维的基本模式与范式
¯ 掌握变革思维落地到公司业务和管理优化的工具模型
¯ 提升管理者的个人素质、行为方式、处事态度以及认知能力
【授课方式】专题讲授、案例讲解、游戏互动、小组研讨等，并通过大量情景案例和视频案例的分析讲解使教学过程寓教于乐、深入浅出、贴近实际。
【课程提纲】
一、 课程导入
1. 宋志平如何短时间打造了中国建材和国药控股两家世界500强企业？
2. 清华大学的文科如何逆袭发展？
3. 企业家自测的思维状态
a) 做事
b) 做势
4. 变革思维的应用场景
a) 简单问题：线性思维
b) 复杂问题：系统思维
二、 当下国家提出加强系统思维学习的背景是什么？
1、 世界上存在两种问题
a) 简单问题：线性思维
b) 复杂问题：系统思维
2、 国企管理干部面临解决复杂问题的重担
a) 国家的总体谋划是复杂而艰巨的长期性事业
b) 央企国企在新形势下的使命与角色被赋予新含义
c) 各级干部有基本理解才能有定力有信心不动摇
3、 企业十四五期间的发展形势同样艰巨
a) 既要保持增长又要高质量发展
b) 四重责任叠加定位
三、 领导推动变革问题的原则
1. 整体与全局性原则：关注整体与部分、整体与环境的相互作用
a) 案例：某公司从行业第三逆袭为第一
b) 思考：阿里、腾讯、中化现在属于什么行业？
2. 相互联系、发展演化的有机原则：关注相关因素的互动关系去推演预判
a) 案例：新东方集团如何能够起死回生？
3. 原则性与灵活性有机结合原则：抓住要害回路，平衡正负反馈
a) 案例：合肥市政府为什么能够成为顶级投行？
四、 善用系统思维谋划公司发展
坚持系统思维，客观地而不是主观地、发展地而不是静止地、全面地而不是片面地、系统地而不是零散地、普遍联系地而不是孤立地观察事物，是马克思主义唯物辩证法的内在要求。
1、 客观地而不是主观地看待问题
a) 方法论：静态SPAN模型找到公司战略机会点
2、 发展地而不是静止地看待问题
b) 案例讨论：丰田应不应该做新业务？
c) 方法论：动态SPAN模型实现资源腾笼换鸟
3、 全面地而不是片面地看待问题
a) 案例：万科经理人机制的卓越之处是什么？
b) 战略解码全面照顾
4. 普遍联系地而不是孤立地观察事物
a) 案例：为什么优质供应商被逼走？
五、 善用系统思维落实公司目标
强调解决问题既要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，又要照应系统的方方面面，注意统筹兼顾、协调配合
1、 目标与条件的关系
a) 案例：马斯克奇迹如何诞生？
b) 对比：两种思维方式的差异
2、 打破目标悖论：
a) 面对上/下级：目标太高，现有团队能力不够
b) 面对上/下级：目标太高，总部需要给我更多资源
c) 学习应用341模型：实现业绩指标与能力提升共成长
d) 短中长期三类目标的设计要点
e) 战略目标四个方面
f) 年度预算目标的科学方法
3、 重点任务与饱和攻击
a) 完美日记的奇迹启示
b) 兰彻斯特模型在军事中的运用
c) 饱和攻击在商业中的运用
4、 创新风险的规避
a) 案例：微软是如何恢复活力的？
b) 机制
c) 迭代
d) 方法论
六、 总结
