组织诊断与效能提升

组织诊断与效能提升

课程背景：

当下组织呈现了强有力的竞争力。组织的力量源于诸多方面，例如组织文化，组织架构、组织流程等。有效组织诊断，才能够帮助组织选择正确发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。因此，对于认清组织，识别组织能力成为一个复杂的过程，如何全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程？ 对于组织发展实践者而言，如何掌握OD必备的诊断能力，如何将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法？

与此同时，互联网时代的人力资源专业已经发生一场变革，我们发现人力资源效能（人效）是这场变革关键词，但是在这场变革里，我们还有诸多疑问需要解决

l  如何一针见血，量化组织人才效能，找到降本增效的切入点与发力点；

l  如何以终为始，用经营作为组织发展与人才梯队建设的主要目标与衡量手段；

l  如何同心协力清晰企业战略目标与人才管理之间的关系，优化人力资源配置。

课程收益：

l  以咨询项目实战案例，分享组织诊断的设计流程和实施要点；

l  学习组织诊断的目标，设计合理的诊断工具；

l  就组织诊断的核心技巧：访谈、焦点小组会议，进行现场训练

l  了解人力资源效能的基本原理和逻辑体系，夯实理论基础；

l  举一反三，学会通过人效管理撬动组织管理，提升企业经营效益；

l  通过案例分享，了解人力资源效能管理在企业中的运用场景和操作方法；

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各级人员，人力资源专业人员

授课方式：讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用

课程大纲

第一讲 组织诊断的组织意义

一、衡量组织健康

1.        百年看企业，千年看组织

2.        如何从诊断视角分析组织

3.        要做“102年企业”的阿里巴巴如何确保组织健康发展

4.        中小企业组织健康发展逻辑

5.        大型组织四大管理规律和七大诊断方向

二、全面剖析组织诊断

1.        庖丁解牛还是盲人摸象

2.        如何衡量事物的价值

3.        组织诊断的本质

4.        组织诊断执行过程中的5个重点

三、组织诊断的工具

1.        组织能力杨三角

2.        六个盒子

3.        麦肯锡7S模型

4.        BLM模型

案例分享：某企业的组织诊断的过程

第二讲 组织诊断的内容

一、组织汇报线诊断

1.        组织汇报线的3个主要问题

2.        组织汇报线问题的两大解决思路

3.        诊断组织间纵向上下关系

4.        组织汇报线诊断方法：职能管理控制线

5.        诊断集团人力资源管控问题

二、组织生命周期诊断

1.        企业组织生命周期阶段特征

2.        创业阶段的团队诊断要点

3.        成长阶段的业务诊断要点

4.        成熟阶段的文化诊断要点

5.        衰退阶段企业组织的诊断要点

三、组织行为诊断

1.        组织行为4个常用的诊断变量

2.        治理结构诊断

3.        组织中五大行为诊断详解

四、组织职能诊断

1.        组织职能诊断4个维度

2.        关键职能诊断

3.        绘制组织架构及各部门职能诊断

4.        人力资源部门职能发展

5.        人力资源部组织职能诊断

小组练习：富二代智斗创业元老

第三讲 如何深度挖掘问题

一、访谈内容及大纲的准备

1.   访谈大纲设计逻辑

1)   基于事实的MECE原则

2)   基于思考的结构化系统化

3)   拆解需求设计成问题

练习：设计个人的访谈大纲框架

2.   访谈大纲的构建方式

1)   “人+事+场”法

①　人：成长+激励

②　事：政策+业务

③　场：氛围+文化

2)   访谈小组讨论法

①　ORID引导法

3)   盖洛普Q12法

①　Q12的基本介绍

②　Q12的模版报告

练习：完成个人访谈大纲的问题清单

二、员工访谈四步法

1.   营造气氛

2.   阐述访谈目的

3.   正式访谈

4.   结束访谈

5.   现场沟通的四个关键点

（1）快速反应

（2）灵活应对

（3）甄别答案

（4）即时提问

（5）即时验证

练习：设计个人访谈的开场和结束语

三、四种访谈的提问类型

1.   假设性提问

2.   激将性提问

3.   理想设定性提问

4.   解读性提问

5.   设想对方的回答及应对

练习：基于个人访谈的提纲设计对方可能的回答及应对

四、深挖关键点的方法

1.   聚焦最核心的“三”个

2.   现实和期望的差距打分

3.   基于业务流程和关键任务

4.   基于真实情景-分清现象和问题

练习：基于个人的访谈内容对大纲的问题进行升级

第四讲 聚焦效能提升

一、如何正确的理解人效管理

案例：该公司的人效管理项目为什么失败？

1. 正确的理解人效管理

(1)     不能理解成裁员工具

(2)     不能理解成控本手段

(3)     不能理解成人力部门的事情

(4)     不能认为是一次运动

2. 为企业家和管理人员导入正确人效理念的方法

3. 人效管理的框架

4. 如何正确的启动人效的项目

二、人效的计算逻辑

1.        人力资源效能矩阵

2.        理解生意逻辑

3.        理解业务逻辑

4.        理解人力逻辑

5.        宽口径人效和窄口径人效的对比

案例分享：这样的销售业绩统计才合理

第五讲 人效体系建设的工具和方法

一、从商业模式的角度改善人效

1.        商业模式对人效的影响

2.        通过商业模式转型来改善人效

案例：某大型国企铁三角人效改善模式

二、从组织的角度改善人效

1.        通过组织、架构改善人效的方法

2.        通过流程改善人效的方法

3.        通过资源共享、经验萃取等提升组织能力等方法改善人效

案例：某公司劳动力工时管理改善人效的案例

三、从人的角度改善人效

1.        通过合理人才配置改善人效（人才流动和配置的四个有效场景）

2.        通过优化人才结构来改善人效

3.        通过优化激励机制，挖掘人才潜能来改善人效

案例：某高科技上市公司人才潜能激发的案例

四、人力资源效能仪表盘

1.        数据化的人力资源专业的陷阱

2.        数据化的人力资源专业的方向

3.        人力资源效能仪表盘介绍

4.        HR重塑专业的三大支点

第六讲 人效管理体系的落地应用

一、人效项目落地的必要条件

1.        通过赋能提升管理者的人效意识和能力

2.        通过构建激励评价机制，对人效改善形成正向牵引

3.        建立数据化平台提高人效改善的效率和质量

4.        合情合理合法的处理组织和人才变动的争议

二、人力资源效能挖掘的五大空间

1.        精简组织构型冗余

2.        清理人效异常洼地

3.        执行低效人员汰换

4.        调整刚性薪酬结构

5.        提高人才培养效率