(微信同号)课程特点:
² 本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。
课程对象（业务管理者、人力资源共通）：
企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者
组织收益：
² 从人才战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人才战略的实操之路。
² 提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。
² 打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才战略基地。
² 系统掌握“TTSC人才战略规划、人才供应链、人才梯队、组织赋能、激活组织、保留人才”六大技能
课程时间：
2天（6小时/天），根据实际情况灵活调整。
一天版可侧重于人才战略规划，第1-3章；或动态人才管理，第4-5章。或组合、放大灵活搭配。
课程纲要：
第一单元、顶层思考——从“起点模型”思考人才战略整体逻辑
² 技能卡片、业务与人才的双维度
² 起点模型、“招培借留”的基本逻辑
² 案例场景：三个人才问题与现实性
² 提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）
² 组织赋能的四个维度与操作逻辑
² 上述案例的主要关注点（六项）
² 小结：一句话阐明人才战略
第二单元、规划布局——从业务战略到人才战略的规划策略
² 组织案例：X企业的关键人才战略
² 关键价值链：人才战略管理的基本过程（TTSC）
² 工具图：人才战略诊断工具图
² 样例A：X企业市场转型下人才战略的基本思考
² 参考案例B：X企业设计条线总经理的思考
² 2.1、数量：对“招培借留”的操控性思考（人才供应链）
² 简单了解：从价值链、供应链到人才供应链
² 人才结构的“动态失衡”
² 养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）
² 4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道
² Modle1、对人才供应链四大工具的效果分析
² 2.2、质量：对“组织赋能”的操控性思考
² Model2、我们如何为组织赋能？
² 案例：组织赋能的四个方向
² 问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力
第三单元、因时而异——不同阶段人才战略的差异化打法
² 某快速发展企业案例：未能匹配的人才战略
² 图景：人才的“十字路口”
² 研讨：人才战略的六种阶段性操盘策略（因地制宜、灵活应用）
² 人才战略的六种阶段性操盘建议1（初创企业）
² 工具：人才战略的六种阶段性操盘建议2（快速发展企业-技术驱动型）
² 工具：人才战略的六种阶段性操盘建议3（快速发展企业-规模驱动型）
² 人才战略的六种阶段性操盘建议4（稳健型企业）
² 人才战略的六种阶段性操盘建议5（蓄势型企业）
² 人才战略的六种阶段性操盘建议6（收缩型企业）
² 工具：人才战略的六种阶段性操盘建议（因地制宜、灵活应用）
第四单元、动态人才管理——紧贴业务，打造人才战略的动态管理系统
² 图表：人才在组织中的四个关键角色
² 理解：“动态人才管理”
² 动态人才管理策略1、动态人才供应链建设
² 案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？
² 建议：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？
² 延伸：即便是单纯考虑引进策略，也需要灵活思维
² 动态人才管理策略2、动态人才交流策略
² 案例：你情我不愿，如何开展人才交流？
² 参考：业务单元的基本类型与人才动态
² 常见的人才调动方式
² 图表：内部人才交流的推动机制
² 动态人才交流的两个方向、六种类型
² 动态人才管理策略3、动态人才发展策略
² 人才发展的“四个一批”
² 图表：四个一批——动态人才发展的四个方向
² 工具：“师带徒”的激励系统设计
² 工具——提高绩效期望值的方法：广深高速
² 案例：三个典型企业“溢出性人力资源”案例
² 工具：溢出性人力资源”操作的五大方式
² 动态人才管理策略4、动态人才池（梯队）建设
² 图表：动态人才梯队管理的基本思路
² 梯队建设的价值链：人才梯队建设的“养猪论”
² 后备的评价框架：过去、现在与将来
² 动态人才管理策略5、动态人才培养策略
² 案例——极端加速法：让人才跟上组织的步伐
² 极端加速法的前段思考：扶上马、送一程
² 极端加速法的后段思考：学中干、干中学
第五单元、激活组织——组织激活的引擎与留人技巧
² 思考案例：内外平衡（某企业负责人遇到的问题）
² 常见激励思路：总报酬模型（物质+精神）
² 员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型
² 有什么样的机制能让员工在公司更长期发展：人才绑定+四维通道
² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车
² 大平台小前端：面向未来的组织新发展思考
² 放眼未来：人才绑定：从机制角度锁定关键人才
反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析
² 收尾案例：关键人才人才激活与保留
² 图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）
² 作战策略：协同作战
² 总结：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内的全盘思考）
版本二、《人才战略：关键人才管理、激励与留用策略》
版本说明：
² 此版本专门针对于企业业务线管理者、企业高管团队，相当于升级版的“非人”课程，从战略级的角度，全面阐明对企业内关键人才的界定、引进、培养、激活、留用一揽子策略，弱化纯专业的规划，强化业务管理者的用人才略，打通人才管理价值链；
² 从业务管理者角度思考，探讨业务管理者作为“首席人才管”的一揽子策略，规避人才管理中的十二大典型风险，从老板、高管角度打造组织人才管理一揽子策略。
课程对象（聚焦业务管理者）：
企业管理团队成员、中高层管理人员、关键业务管理者
课程时间：
2天（6小时/天），根据实际情况灵活调整
第一单元、界定——关键人才的界定与人才战略思考
² 从《出塞》看关键人才的作用
² 问题：我们公司的关键人才是哪些？
² 所有对人的管理，必须基于一种战略性的思考
² 提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）
² 反求诸己：中国企业人才战略十二大典型问题
第二单元、引进——关键人才引进的本质、来源与选拔
² 2.1、管理思考：人才引进的四个本质问题
² 某企业关键人才引进三大主要渠道、业务视角理解人才引进行为的四个本质问题
² 案例：合作方转移（功能性转移、劳务外包）与借用（出）人才
² 问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力
² 养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）、从业务视角来看，招聘即营销
² 2.2、来源——关键人才来源的渠道
² 选择题：关于人才补充的观点，哪一个你觉得是正确的
² 九大常规人才引进渠道、影响乡党招聘的四大短板
² 内部人才引进常见渠道及风险关注
² 从管理角度看中高端人才引进的需求与对策
² 对案例中高端人才来源的建议（哪些是BOSS应关注的重点？）
² 2.3、选拔——关键人才的甄选与画像
² 选择题：关于人才选拔的观点，哪一个你觉得是正确的
² 整体来说：人才价值关注的“四个方向”
² 甄选场景下的思考：两个方向、六个维度
² 现场模拟——从“制式化”到“个性化+场景化”
第三单元、培养——关键人才培养及梯队建设
² 他山之石：两个标杆企业案例（1200工程、外引与内建之惑）
² 整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”
² 4.1、人才梯队建设之入库：比例、标准
² 选择题：甄选后备人才的时候，有哪一个观点是正确的
² 案例：X企业人才评价操盘：过去、现在与将来（排序与发展）
² 4.2、人才梯队建设之：在库培养
² 工具：管理者成长的“五个看”（可按此思路设计培养方式）
² 工具——员工能力提升的铁三角(全员）
² 反求诸己：思考本企业/团队的员工赋能系统
² 灵魂拷问：如何让人“极端成长”？（极端加速法）
² 4.3、出库及任用：三堂会审、五大陷阱
² 风险--人才梯队建设的五大陷阱（管理者的介入很重要）
第四单元、激励与留用：关键人才激励与留用策略
² 思考案例：内外平衡（某企业负责人遇到的问题）
² 立足现在打造员工的满意度，放眼未来绑定组织的忠诚度
² 放眼未来：打造组织的人才绑定机制
² 工具：人才绑定：从机制角度锁定关键人才
² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车
² 大平台小前端：面向未来的组织新发展思考
反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析
² 收尾案例：关键人才人才激活与保留
² 图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）
² 作战策略：协同作战
² 总结：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内的全盘思考）
