(微信同号)【课程总括】
授课形式：
案例分析—Case 课程讲授—Lecture
角色扮演—RP 分组讨论—GD
游戏体验—Game 沙盘推演—Test
影音资料—Video 教练提问Question
学员数量：24－48人（最佳人数）
学员对象：项目总经理 、 项目经理，中层管理人员，储备干部，地产经理人班或其他房地产类研修班的学员
授课讲师：王长震
学时安排：二天（12小时）
【工程项目管理沙盘模拟简介】
工程模拟经营沙盘，是借鉴欧美先进教学方法，并针对专业教学特点及我国房地产金融市场的特点而设计，旨在为学生创造一个接近现实的模拟课程体系。通过筹码推演和角色扮演模拟房地产企业经营过程，营造仿真经营的市场竞争环境，让学员体会房地产投资与开发场景，本课程集实战性、操作性、体验式于一体，让每个学员都有针对性的收获！全班分成6支企业团队，每个团队5-7人。各组成员分别担任项目总经理、策划经理、预算经理、财务经理、工程经理和市场经理。在2~3天的模拟演练中，团队成员需通力协作，完成项目立项分析、风险分析、投入产出分析、项目规划设计、资金预算、建安工程招标、项目进度计划与管理、质量管理、成本管理、风险及干系人管理、市场推广与房屋销售、房屋交付等一系列管理活动。演练时，各团队会经历不同时期的环境变化、政策变化和各种现实或潜在风险的考验。；每支企业团队由总经理负责运营，财务总监负责投资与融资，会计主管负责报表。企业团队的主要任务带领企业高效稳健地经营，做好投资、融资管理和现金流管理，规避经营风险与陷阱。
【培训收益】
提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视化，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控。通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短项目周期，降低项目成本。
了解项目、项目管理的基本概念及企业项目管理体系与成熟度模型，理解项目管理在企业管理中的重要性；
系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等；
理解项目需求/范围的重要性，掌握项目需求/范围管理的方法、工具和技巧；
掌握如何选择适合项目的生命周期模型及应用；
掌握项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术，掌握滚动规划方法；
掌握有效的估算方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi 等）；
理解项目解决方案的重要性，并掌握如何进行方案管理；
掌握项目八大项目监控方法和工具，并掌握进度、质量、成本和范围的权衡方法；
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险应对规划及风险监控；
了解项目质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，掌握质量管理的三大法宝和成本管控方法；
掌握项目经理的“软技能”，打造高效团队；
根据学员的需求情况有重点的进行项目需求分析、WBS 制定过程、项目监控、项目管理工具等专题性演练与研讨。
【课程大纲】（含经典案例12例）
第一部分项目管理综述
第1章 项目的基本概念
1.1 什么是项目
1.2 项目的基本特征
【应用案例1-01】任正非选择创业项目的“三只眼睛”
1.3 项目生命期的重要概念
1.4 项目生命期的阶段划分
1.5 项目生命期的主要特征
1.6 项目生命期与产品生命期
【应用案例1-02】项目为王：张瑞敏与海尔的创业项目
第2章 项目管理，兴业之道
2.1 什么是项目管理
2.2 项目管理的五个过程组
2.3 项目管理的十大知识领域
【应用案例2-01】任正非：华为将试点以项目为中心的管理
2.4 项目组合、项目集管理与项目的关系
【应用案例2-02】某城镇化建设过程中的项目组合管理
2.5 组织战略、运营管理与项目管理的关系
【应用案例2-03】华为基于项目管理的三大核心流程
第二部分项目管理的十大知识领域
第3章 项目整合管理
3.1 制定项目章程
【应用案例3-01】华为校园招聘项目章程模板样例
3.2 制订项目管理计划
3.3 指导与管理项目工作
【应用案例3-02】华为在项目整合管理过程中常用的“三个平衡”
3.4 监控项目工作
3.5 实施整体变更控制
3.6 结束项目或阶段
【应用案例3-03】任正非、华为与“都江堰项目管理”启示录
第4章 项目需求管理
4.1 项目需求的概念
【应用案例4-01】华为早期需求管理存在的主要问题
4.2 项目需求的来源
【应用案例4-02】华为怎样构建完整的分层需求描述方法
4.3 怎样收集项目需求
【应用案例4-03】华为公司把客户需求作为整个企业运营的根基
第5章 项目范围管理
5.1 规划范围管理
5.2 定义范围
【应用案例5-01】华为校园招聘项目范围说明书模板样例
5.3 创建工作分解结构（WBS）
【应用案例5-02】华为校园招聘项目工作分解结构树形图模板样例
5.4 确认范围
5.5 控制范围
5.6 创建WBS的步骤
5.7 创建WBS模板案例
【应用案例5-03】华为客户需求调研项目范围说明书模板样例
【应用案例5-04】华为客户需求调研WBS树形图 数位编码法模板样例
【应用案例5-05】华为客户需求调研工作分解结构列表法模板样例
第6章 项目时间管理
6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
【应用案例6-01】企业厂房结构图设计活动类型预算方法
6.3 排列活动顺序
【应用案例6-02】企业项目活动排序工具与技术的演进过程
6.4 估算活动资源
6.5 估算活动持续时间
【应用案例6-03】下班回家时间的概率估算办法
6.6 制定进度计划
6.7 控制进度
【应用案例6-04】怎样表示企业项目活动中的“提前”与“滞后”
6.8 制订进度计划的方法论
【应用案例6-05】华为怎样在大型项目流程设计中平衡和优化资源
【应用案例6-06】华为怎样在中小型项目流程设计中平衡和优化资源
第7章 项目成本管理
7.1 规划成本管理
7.2 估算成本
【应用案例7-01】华为校园招聘项目成本估算RBS图
7.3 制定预算
【成本预算应用案例7-02】华为某研发项目成本预算“切段分配法”
【成本预算应用案例7-03】华为某研发项目成本预算“切块分配法”
7.4 控制成本
【应用案例7-04】华为装修某实验室项目预算与挣值（EV）分析
第8章 项目质量管理
引言：关于质量管理理念
【应用案例8-01】质量文化的顶层设计：张瑞敏砸冰箱启示录
8.1 规划质量管理
【应用案例8-02】借助因果图、帕累托图提高服务质量
【应用案例8-03】任正非：华为怎样规划大质量管理体系
8.2 实施质量保证
【应用案例8-04】华为怎样建立项目、产品、服务“质量保证体系”
8.3 控制质量
【应用案例8-05】华为荣获“国家最高质量奖”
第9章 项目人力资源管理
9.1 规划人力资源管理
【应用案例9-01】某大型生产设备安装、调试项目责任分配矩阵
9.2 组建项目团队
【应用案例9-02】任正非：坚持人力资本的增值大于财务资本的增值
9.3 建设项目团队
【应用案例9-03】三权分立——华为公司的干部选拔机制
9.4 管理项目团队
9.5 项目人力资源管理相关理论
第10章 项目沟通管理
10.1 规划沟通管理
【应用案例10-01】诸葛亮善于沟通，“攻心为上”，以诚服人
10.2 管理沟通
10.3 控制沟通
10.4 项目冲突管理
【应用案例10-02】华为公司面对冲突的解决原则与步骤
第11章 项目风险管理
11.1 规划风险管理
【应用案例11-01】华为重大创新投资项目风险分解结构RBS模板
11.2 识别风险
11.3 实施定性风险分析
11.4 实施定量风险分析
【应用案例11-02】华为重大创新项目投资方案与风险决策树分析法
11.5 规划风险应对
【应用案例11-03】华为重大创新项目消极风险应对系统对策图
11.6 控制风险
【应用案例11-04】华为重大创新项目投资风险应对系统图
第12章 项目采购管理
12.1 规划采购管理
【应用案例12-01】短租赁还是长租赁
12.2 合同类型选择
【应用案例12-02】固定总价合同模板
【应用案例12-03】固定总价加奖励费用合同模板
【应用案例12-04】成本加固定费用合同模板
【应用案例12-05】成本加奖励费用合同模板
【应用案例12-06】成本加成本百分比合同模板
12.3 控制采购
12.4 结束采购
12.5 结束采购
第13章 项目干系人管理
13.1 识别干系人
【应用案例13-01】《华为基本法》中的“利益共同体”
13.2 规划干系人管理
【应用案例13-02】马云论商道与干系人的关系
13.3 管理干系人参与
13.4 控制干系人参与
【应用案例13-03】华为的“以客户为核心”的核心价值观
第三部分项目管理团队的组织与能力
第14章 项目经理的素质能力
14.1 项目经理的主要角色
14.2 项目经理的主要责任
【应用案例14-01】项目经理与乐队指挥
14.3 项目经理的素质模型
【应用案例14-02】华为项目经理的素质模型
14.4 项目经理的主要能力
【应用案例14-03】华为项目经理的26条工作原则“三字经”
第15章 项目组织结构设计
15.1 组织的指挥链与管理幅度
【应用案例15-01】华为为什么要搞组织结构扁平化？
15.2 项目组织结构设计方法论
15.3 职能型组织结构及其应用
15.4 项目型组织结构及其应用
15.5 矩阵型组织结构及其应用
15.6 混合型组织结构及其应用
15.7 怎样选择项目的组织结构
15.8 项目管理办公室（PMO）
【应用案例15-02】华为人学习和运用项目管理的三个境界
沙盘推演进度表
演练 日期 |
间 排 时 安 |
演练内容 |
知识与技能 运用 |
备注 |
第一天 上 午 |
9:00- 10:30 | 项目管理基本知识讲授 ； 沙盘课程原理介绍 项目管理沙盘课程导入 成立管理团队 学习 、讲解演练规则 | 项目与运营的区别 ； 项目与项目管理； 项目管理过程 ； 项目管理三要素； 项目团队建设 。 |
课间休息 10 分钟 。 |
10:40- 12:00 | 项目目标及内容分析； 工作分解结构 ； 项目主要干系人辨识； 项目主要影响因素分析 ； 制定部门沟通计划 ； 项目管理规划 。 | 项目管理组织机构 ； 项目分析内容 ； 工作分解结构 （WBS）； 干系人辨识方法； 风险识别及管理方法 。 | ||
第一天 下 午 |
14 ：00- 16:00 | 第一期演练开始 ： 制定本阶段干系人管理方案 ； 风险分析及管理预案； 编制项目进度计划 ； | 项目成本及费用构成； 干系人及风险管理 ； 计划管理工具的运用（网 络图 、甘特图 、里程碑等 |
课间休息 10 分钟 |
项目费用预算 ； 项目管理资源配置 。 | 等）； 资源配置原则与方法； 团队沟通方法与技巧 。 | |||
16:10- 18:00 | 第一期演练（续）： 项目实施 ； 环境（风险及干系人）变化后 的应对措施； 项目进度计划调整 ； 资源配置协调 ； 第一期项目成果交付； 第一期得失总结与分享 。 | 项目执行要点 ； 风险应对策略 ； 干系人沟通策略； 计划调整 与资源配置协 调方法； 里程碑管理； 团队管理 中批评和赞扬 的艺术 。 | ||
第二天 上 午 |
9:00- 10:30 | 第二期演练开始 ： 新项目环境分析； 干系人变化分析及管理方案 ； 编制子项目进度计划； 调整成本控制计划 ； 调整质量管理计划 ； 项目管理资源配置 。 | 环境分析方法 ； 管理干系人期望； 项目质量控制方法 ； 影响项 目 成本费用的因 素； 风险的定性和定量分析 ； 项目变更管理 。 |
作息时间 可根据具 体情况调 整 。 |
10:40- 12:00 | 第二期演练（续）： 项目实施与监控； 环境变化总结 ； 调整进度计划 ； 资源再度配置 ； 第二期里程碑成果交付 ； 第二期得失总结与分享 。 | 项 目变更 管理的方法与 策略 ； 计划管理要素 （5W2H）； 进度与成本控制； 建设高效团队的方法； 项目经理的领导艺术 。 | ||
第二天 下 午 |
14:00- 16:00 | 第三期演练开始 ： 项目后期环境分析 ； 多项目启动理方案 ； 编制项目群进度计划； 调整成本控制计划 ； 多项目管理资源配置 。 | 多项目管理思想和架构 ； 多项目的平衡运转 ； 多项目资源分配与协调 ； 项目群管理； 项 目管理 三要素的综合 平衡方法 。 | |
16:10- 18:00 | 第三期演练收尾 。 项目交付 ； 项目总结与回顾； 撰写结项报告 （简化版）； 全面总结与团队间分享 。 | 项目结项管理内容 ； 不同项 目管理的共性和 差异性； 从不同角 色的作用看优 秀项目管理团队的建设 。 | ||
说明 ：课程内容可根据受训单位要求有所侧重或重点突出 。 | ||||
