(微信同号)课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场低迷的今天，原材料、人员、基本设施等成本呈现上升趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，已成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
而企业的发展壮大，需要班组长的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要班组长的管理水平快上台阶。许多企业的班组长管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！
本课程帮助班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短班组长的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！
课程收益：
● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感
● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理
● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性
● 掌握人员潜能、辅导、管理、组织的原理原则
● 掌握发现问题要领，并学会解决问题八大步骤
● 学会运用数据分析，来理解问题分析系统思维
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：一线主管、班组长
授课方式：竞赛法、讲授法，情景模拟，小组讨论法，案例分析法、视频教学法等
课程特色：
■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场
■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授
课程大纲
引言：班组领导力=做正确的事*用正确的人*建正确关系
1. 做正确的事——降低成本、提升效率、杜绝事故、重视品质、交期达标
2. 用正确的人——辅导员工技能、激励员工潜能、培养员工成长
3. 建正确关系——员工忠诚关系、领导信任关系、班组合作关系、员工士气
案例分析：中国机长航班班组安全着陆的关键点？
第一讲：班组长角色认知
一、企业与班组定位
1. 企业的首要任务——持续盈利
2. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理
3. 企业管理的三大组织层级及使命
1）高层：战略使命
2）中层：上传下达
3）基层：组织执行
二、班组长岗位使命
1. 班组长自我定位中的三个认知
1）认清自己所处企业层级角色
2）不错位不越位不抢位不占位
3）必须做到守土有责守土尽责
2. 班组长组织能力的三大维度
1）员工思维——让员工有意愿干
2）员工能力——让员工有能力干
3）员工治理——让员工有机会干
3. 班组长必须掌握的两大知识三大技能
1）工作知识
2）职责知识
3）待人技能
4）改善技能
5）指导技能
三、班组长的自身修养
1. 管理者的三大意义理解
1）工作意义：不断实现自己的人生价值
2）人生意义：人生的过程就是解决问题
3）管理意义：维持现状+持续改善
2. 班组长的四项能力修炼
1）积极心态修炼
2）标准能力修炼
案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？
3）解决问题修炼
4）人员管理修炼
第二讲：班组长目标管理
一、目标的核心内涵
1. 班组长“三忙”背后真因
1）忙：做事无重心
2）盲：做事无目标
3）茫：做事无方向
案例分析：优秀的员工张杰成为了车间一线主管，天天忙的加班，却没有任何绩效？他提出辞职。
课堂讨论：班组先有工作或先有目标？
二、目标的管理逻辑
1. 工作开展的执行逻辑框架：拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育
2. 班组必须要有的三大目标：
1）方向型目标——鼓舞人心
2）过程型目标——路标阶段
3）理性型目标——清晰衡量
工具分享：最终落实的PE-SMART原则
3. 目标执行策略的逻辑框架
目标分解——环境识别——整合信息——探寻途径——找出最佳——执行实施
工具运用：目标分解与措施分解的OKR
案例分析：应用案例梳理OKR
三、目标达成的执行措施
1. 工作计划是班组长目标达成的保障
工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划
工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后
2. 提升人员执行到位的利器——四大检查
1）查结果
2）查制度
3）查流程
4）查落实
工具分享：目标落实的RACI负责制原则
第三讲：问题有效分析解决——认识问题
一、管理的意义
1. 管理的目的就是维持+改善
1）维持现状就要制定标准
案例：运动员比赛遵守标准手册训练
2）持续改善就要发现问题
3）卓越管理者就是先知先觉
2. 管理的过程
1）变化带来问题
2）问题需要管理
3）管理就是决策和执行
案例：2018年明确定义正当防卫
3. 决策和执行
1）决策不对等于执行白费
2）正确的决策来自正确的决心
3）正确的决心来自正确的判断
4）正确的判断来自全面的调查
案例：新冠疫情的正确防范决策
二、问题的定义
1. 每个人都是天生的问题解决者
2. 问题定义：理想与现实的差距
小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子
3. 界定问题的八大维度
1）跟过去对比
2）跟标准对比
3）跟烦恼对比
4）与后工序比
5）跟基准对比
6）与目标对比
7）与部门对比
8）与行业对比
第四讲：问题有效分析解决——数据会说话
——问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析：数据不会说谎
一、分析工具：鱼骨图
1. 没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设
2. 分析问题思维的“点、线、面”
游戏体验：九个点用四条线段连接
案例分析：为什么做不出好吃的米饭？
二、分析工具：5WHY和三现主义
1. 分析问题的第一步是彻底的三现主义
2. 刨根问底的5WHY态度
案例分析：为什么设备出现了故障？
3. 彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解
视频欣赏：5WHY情景再现
三、数据分析案例分享
案例1：老母鸡如何每天生两个鸡蛋？
案例2: 泰勒如何提升员工的生产效率？
案例讨论：他们解决问题的共同点是什么？他们解决问题的不同点是什么？
四、数据解决问题八步骤
第一步：明确问题
1）重要度
2）紧急度
3）扩大趋势
第二步：分解问题
1）一件重大的问题背后一定由N个小问题组成
2）解决大问题容易遭受挫败感
3）把问题背后潜在的隐患找出来
案例：方案没有被领导采纳，如何解决？
第三步：设定目标
1）制定理想状态
2）描述现在状态
第四步：探究真因
第五步：讨论措施
第六步：行动计划
第七步：明确5W2H
第八步：全面评价
1）效率评价
2）效益评价
3）人才评价
第五讲：班组长有效沟通
一、沟通内在目的
1. 员工执行不到位的实质：不理解和不认可
2. 班组长的两个70%理论
1）班组长70%的时间用在沟通上
2）班组的矛盾70%是因为沟通不畅
3. 沟通是班组长的基本功
4. 沟通的核心目的就是让员工高效执行
案例讨论：一线员工为什么都不愿做5S工作，把5S工作当作是额外负担？
二、沟通原理原则
学员思考：你是在什么情况下被说服的？
1. 班组长说服员工的三大维度
1）角度
2）态度
3）信度
2. 班组长与员工冲突的四大征兆原理
1）预想到的
2）感觉到的
3）找上门的
4）跳进去的
3. 班组长化解员工冲突的四大步骤
1）掌握事实
2）慎思决定
3）确认结果
4）采取措施
案例分析：项目组长辞退李明的决定
三、沟通汇报方式方法与技巧
1. 四种工作状态的沟通方式
1）有意愿没能力的工作状态
2）没意愿有能力的工作状态
3）有意愿有能力的工作状态
4）没意愿没能力的工作状态
2. 三种岗位级别的沟通汇报
1）班组长对下级的沟通方式
2）班组长对上级的汇报方式
3）班组长对平级的沟通方式
3. 三种性格思想的沟通方式
1）与聪明的员工沟通方式
2）与笨拙的员工沟通方式
3）与善辩的员工沟通方式
4. 沟通的三个技巧
1）用对方听的懂的话沟通
2）必须掌握聆听技巧工具
3）表扬和批评的方法运用
第六讲：员工辅导管理
一、量化员工岗位职责
1. 正确量化岗位成果能力
1）岗位的愿景使命
2）岗位产出的成果
3）岗位所需的能力
2. 正确理解岗位的职责内涵
1）职是权限
2）责是结果和执行
3. 量化岗位成果能力的意义
1）确定岗位愿景
2）便于监督进步
3）实现量化评估
4）衡量团队水平
二、评估员工的意愿与技能
工具分享1：测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具
工具分享2：测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具
案例运用1：司机小王是个什么样的人？
案例运用2：设备部张班长是个什么样的人？
1. 激励员工意愿的关键信息梳理运用
2. 班组长辅导下属专业技能四步法
第一步：充分调动下属学习的欲望
第二步：对辅导工作进行步骤分解
第三步：尝试让下属不断练习要领
第四步：安排一专人督导跟进纠偏
情景模拟：OPL工具演练
三、激发员工意愿
1. 激发员工意愿的五部曲
1）乐于改进的心态
2）必须让他经历挫折
3）引导问题不要答案
4）给予必要支持行为
5）设定具有挑战目标
2. 明确12个问题法激励员工意愿
3. 定期辅导员工面谈的六问法
四、班组员工正确关系的建立
1. 做人、做事，必须明确规则
案例分析：2018年高铁霸座男处理措施
案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？
1）规则形成的四个阶段
a脑海经验行为
b现状表准规则
c明确标准规则
d持续改善规则
情景模拟：如何一步不错的完成任务
案例分析1：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？
案例分析2：乘客在机场的执行力为什么高？
