(微信同号)【课程背景】
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。
如何才能让这些有着好产品、好市场的企业突破发展瓶颈，实现做强做大做久的目标？答案很简单，就是：正确的战略+高效的组织+优秀的人才。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，认为战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题，只有将三者有效的结合起来，才能真正的构建起战略性人力资源管理体系，有效支撑企业战略目标的实现。
【课程特色】
◆HR实践升华：1200+场公开课/内训、70+企业HR管理咨询、100+场专题论坛经验升华；
◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业HR管理案例，对标各行业、各领域人力资源管理实践；
◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源管理痛点理解、成功经验积累；
◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员自己找到答案。
【课程收益】
★系统思考：站在经营角度思考人力资源管理，构建由外而内的人力资源管理体系，提升HR系统能力；
★规划转型：树立战略HR理念，正确解读企业战略，结合企业实际基于业务视角进行人力资源规划；
★组织发展：掌握企业组织设计与组织管理、赋能的方法，提升企业组织能力，促进组织效率提升；
★人才赋能：掌握人才战略、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、发展为人才赋能；
★管理创新：掌握标杆企业战略性人力资源管理创新的方法，提升人员效率，实现人力资本增值。
【课程对象】
公司中高层管理、HR管理人员，以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的人员
【课程时长】
标准课时：2天（12H），可根据客户需求定制课程
【授课形式】
课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%，突出实战性与实用性。
【课程大纲】
第一讲 战略规划：基于战略的人力资源管理规划及转型
1、企业战略与人力资源战略规划
² 企业战略的解读
² 企业战略落地的根本路径
² 人力资源战略的内容
² 人力资源规划的方法与程序
2、人力资源管理变革与突破
² 人力资源管理路径与实践困惑
² 传统人力资源管理模式的短板
² 客户导向的人力资源管理新思路
3、人力资源三支柱模式与HRBP转型
² 三支柱模式的实践与创新
² HRBP的提出与转型之路
² 人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？
【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型
【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力
【小组讨论】三支柱模式的适用范围？该企业如何进行业务战略决策？
【实战演练】公司战略分析与人力资源规划
第二讲 组织发展：组织发展与组织能力提升
1、企业战略与组织发展
² VUCA时代组织发展面临的危机
² 变革时代组织发展的趋势
² 组织变革推动企业战略落地
l 变革时代企业战略的内外部变化
l 竞争性组织的关键要素
l 组织赋能的五大手段
2、组织设计——流程导向赋能组织效率
² 组织设计的基本策略
² 客户导向的流程化组织结构设计
l 客户导向
l 市场化
l 流程化
² 组织设计的五个基本步骤
3、组织授权——科学授权赋能组织活力
² 组织的集权与分权
l 权利的分类
l 集分权的输出成果
² 授权的艺术
l 正确授权的方法
l 授权的方式
l 权利监督的方法
4、组织变革——正确变革激发组织活力
² 组织变革保持组织竞争力
² 组织变革的类型与内容
² 组织变革成功的关键
² 组织变革与转型的实施
l 新经济时代组织变革的趋势
l 组织变革与转型实施的要点
l 组织变革与转型实施的基本步骤
5、组织机制——组织制度设计让组织自运行
² 制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理
² 制度的灵魂——定好组织制度的元规则
l 从制度的核心要素看规则
l 权利与资源的博弈平衡
【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、囚徒困境
【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综合体的招商政策与博弈论
【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？
【实战演练】某小型新创企业的组织架构优化、某公司的制度问题分析与条款优化
第三讲 人才赋能：基于供应链思维的人才发展管理
1、人才发展的技术和体系建设
² 人才管理的三大技术
² 人才发展的四大体系
2、人才盘点与关键人才管理
² 关键人才是绩效的主要创造者
² 人才经营从人才盘点开始
² 人才盘点的步骤、方法、工具
3、人才培养与人才发展
² 人才发展与人才学习金字塔
² 引导技术促进人才素质提升
² 行为模式发展法促进人才技能提升
【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图
【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用
【小组讨论】培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？如何设计不确定信息下的KPI目标值？如何界定处罚标准？
【实战演练】销售人员的关键引导、行为模式法方案设计、GSA分解与设置
第四讲 管理创新：兼收并蓄持续创新推动HR效能提升
1、人才招聘创新提升人力效能
² 招聘渠道与模式的创新
² 结构化面试技术的创新
² 招聘心理技术的创新
² 十分钟快速识人的技巧
2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能
² 传统绩效管理的理论假设
² 传统绩效和理时代的挑战与困惑
² 什么是OKR？
² OKR的内在动机及价值
3、人才激励提升人力效能
² 有效人才激励的根本原则
² 人才激励的主要策略与方法
² 新型人才激励的方法及应用
【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR框架图、OKR的三层结构、德西效应
【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励
【小组讨论】选谁最合适？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏竞争力如何做好员工激励？如何发奖金？激励如何与业务目标挂钩？
【实战演练】部门或个人年度经营OKR
