跨越式发展战略

课程背景
最基础层面上，每个企业就两件事，第一件事就是如何管人，即人力资源体系；第二件事就是做事，包括做什么事，如何做？管事的部分最根本就是企业战略。
如果你的企业是下列情况：
1、处于创业期，正在探索做什么事情有出路
2、企业准备扩张，做新产品，甚至进入新领域
3、拓展新的市场范围
4、发现了一个商机，正在犹豫是否进入
那么，你的企业就是处于战略活跃期，这时制定正确的战略，实现战略的主要途径就非常重要。
我开发的两天左右的战略课程就是为了解决战略决策，战略路径问题。
华为是一家在战略上非常成功的公司，它不仅仅是从电信设备起家，做成了本行业的全球第一。他还不断的取得跨领域、跨行业的成功。
作为一个在华为战略体系工作过十多年的老兵，对华为决策过程、探路过程非常清楚，加上作者高度的总结概括能力，做成了这个非常实在，非常有用的课程。
下面就是这个课程的目录，每一页都是干货满满，两天的培训能够明显提升战略思维能力，甚至通过课堂练习，指导，解决一些具体的战略问题。
一、什么是跨越式发展战略？
1、每个行业都存在巨大的发展机会
2、沉沦和被淘汰的根本原因是观念过时
3、解决不好一统就死，一放就乱的矛盾
4、独角兽、猛犸象和变形金刚的区别
5、标杆企业：华为成长史
6、华为四次战略飞跃心智模式的豹变
7、赚钱就是找到赚钱的方法，不断地重复
8、战略机遇期，战略包括决策和建好赛道
9、不同行业的三种战略特点
10、赌注大，决策难；要速多，探路难
11、战略期的结束，运营时期
12、战略是嵌套的，大战略，小战略
13、中层也是战略的中坚力量
14、跨越式发展战略
15、举例：华为2012年时的手机战略
16、不确定性，多路径探索；确定性饱和攻击
17、将既有的赛道打造成高速公路
18、案例，华为起家的C&C08机的故事
二、对准关键成功要素
1、战略不仅仅是决策，还有打通赛道
2、关键竞争要素改变，带来战略机遇
3、战略机遇期，关键成功要素并不明显
4、如何探查到关键成功要素的变化
5、改变关键要素，改变公司进程（吉利、IBM、HP、微软的故事）
6、复盘诺基亚
7、雷军进入手机行业，抓住了关键成功要素（铁人三项）
8、联想为什么没有洞察到智能机的关键成功要素？
9、联想有没有办法洞察到成功要素？摆脱惯性思维，改变路径依赖
10、华为手机是怎么崛起的？
11、华为战略方法论的核心：战略控制点
12、洞察许多行业关键成功要素举例
13、先洞察，就是瞄着打；直接干，就是蒙着打
14、研发投入核心问题的洞察方法论
15、行业分析，集中与分散，单纯要素与多种要素
16、华为对关键成功要素的探索过程
17、通过实践找到关键要素（华为手机过程）
18、对关键要素错误认识的后果（案例）
19、战略的主要矛盾：识别关键要素
20、从关键要素到执行方法
21、郭士纳当年如何带领IBM开发服务市场的？从战略到细节
22、把关键要素分解到可操作的程度
23、不同级别的干部要抓住不同层次的关键
24、常见的关键成功要素罗列
25、从关键成功要素到重点工作
26、课堂练习：洞察你的行业关键成功要素
三、快速积累公司核心能力
1、公司核心能力和关键成功要素的啮合
2、砂石路上的车跑不快
3、中心思想，战略就是在能力和商业之间建一条赛道
4、华为战略思想的两条精髓
5、竞争优势才是利润之源
6、快速积累核心能力
7、华为对增加土地肥力的考核
8、华为用多种方法总结经验，积累能力
9、华为核心能力的分析
10、华为研发三项核心能力打通三条赛道
11、手机领域，各种能力作用示意图
12、华为“能力”与“业务”交替增长模型
13、其它企业核心能力分析举例
14、课堂练习：讨论你的企业核心能力
四、两条战略突破途径
1、传统扩张模式，安索夫矩阵，抓手
2、新型扩张模式一，基于能力的外延式扩张
3、新型扩张模式二，抓机会，补要素
4、模式一，选大将；模式二，要元帅
5、基于能力的扩张（优先选择）
6、从能力到商业实现的模型
7、补齐能力案例，为一人设立研究所
8、华为要做手机，缺啥？怎么办？
9、基于能力扩张打法，改变竞争要素（变频器，笔记本等等）
10、有机会到商业扩张模型
11、大多数创业公司都是机会牵引的
12、如何在公司内找到有创业本领的人？
13、战略怎么落地？
14、组织KPI要强调长期战略目标牵引
15、举例。面对光刻机华为如何决策？如何实现？
16、最终的作业：关键要素，核心能力、战略指标、重点工作，问题清单