(微信同号)【课程背景】
怎么看待企业存在的一些现象？5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾 =破坏性的做；10％的人正在等待着什么 = 不想做；20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”\“盲做”\“胡做”；10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，却是无效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做；只有15%的人属于正常范围，但绩效不高 = 做不好，做不到位。
管理者的困惑：累：深入到具体工作，以保证事务处理正确；白天的时间总是不够；烦：员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小，以致该决策时不决策。恼：员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒：员工总是犯重复性错误，工作质量低下；员工给经理提供的重要信息太少。
员工的困惑：不公平：为什么不提升我？管得过细，喘不过气；消极怠工：做的好坏无所谓；工作完成很好时没有得到认可；怒不可遏：我做的蛮好，老责备我干什么；没有机会学习新技能；茫然无措：不知道为什么做/做到什么程度/怎样做；不了解他们的工作好还是不好；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策心有余悸：权力/决策/资源是什么；不知道他们有什么样的权力；缺乏完成工作所需要的资源。
【课程目的】
掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧，并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力，应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战，从而提升企业的核心竞争力。
【课程收益】
1、全面深入了解战略绩效管理的内容；
2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法；
3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。
【培训对象】
u 培训对象：企业中高层管理人员
u 培训规模：30-50人
u 授课时间：2天（12小时）
【课程大纲】
序：王总为什么最近比较烦？ 第一讲 我该拿什么奉献你，我们用心经营绩效 ² 认识绩效管理的重要性 ² 思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？ ² 当前企业存在的主要绩效管理误区 ² 互动：绩效管理中的各种声音 第二讲 绩效管理的路径和方法工具 Ø 绩效管理的思考路径 Ø 绩效管理的实施路径 Ø 绩效管理的方法工具 1. 控制导向的绩效考核 简单排序 对偶比较 2. 任务导向的绩效管理 目标管理 360度评估 3. 全面经营导向的绩效管理 BSC（平衡计分卡） KPI（关键绩效指标） EVA(经济增加值) OKR（目标与关键结果） 第三讲 绩效计划管理 1. 构建公司级指标库及高管岗位指标库（BSC法） Ø 公司战略分析（战略目标、战略举措、存在问题及对策）（SWOT） Ø 根据SWOT分析结果及战略，运用平衡计分卡（BSC）四维度提炼公司战略绩效策略（示例） Ø 根据筛选后的四维度公司绩效策略表，提炼公司级绩效指标 Ø 按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标（指标筛选表示例） Ø 根据筛选后的指标，形成各子公司的战略绩效指标库（《公司战略绩效指标库》示例） Ø 制定高管岗位绩效指标库（《绩效指标分解表》示例） 2. 构建部门指标库（KPI法） Ø 部门指标来源： 公司级KPI分解 部门职责提炼 问题针对性提炼（常规性） Ø 部门指标库格式、项目 《部门绩效指标库》样表 3. 构建普通员工岗位指标库（PBC） Ø 普通员工岗位指标来源： 岗位职责（岗位说明书） 部门指标（KPI）分解 流程指标 行为态度 Ø 员工指标库格式、项目 《员工业务承诺表》样表 4. 指标权重确定 Ø 权重确定的原则 Ø 权重确定的方法 5. 指标赋值：确定指标目标值： Ø 指标赋值的原则： Ø 指标赋值的方法： 战略类KPI指标 目标分解类KPI指标 职能类KPI考核指标设计 关键业绩领域考核指标的设计 任务类考核指标设计 能力素质类考核指标设计 述职考核的设计 6. 绩效合同/绩效承诺书 Ø 高管绩效合同 Ø 员工绩效考核表 第四讲 绩效辅导与实施 1. 统计报表跟踪 2. 制度或计划支持 3. 过程绩效分析会 绩效推行常用的几个技巧 绩效实施中的实战问题 项目制如何考核？ | 研发人员如何考核？ 后勤类人员如何考核？ 如何避免凭印象打分？ 如何保障数据真实性？ 定性的指标如何考核？ 考核形式化了怎么办？ 与工作时间冲突怎么办？ 无法关注考核的过程怎么办？ 成绩如何激发各部门的参与？ 如何保障申诉机制的有效性？ 都很优秀，如何评出较差的一名？ 员工只看成绩不看业绩怎么办？ 述职考核结果不客观怎么办？ ² 现场演练：绩效推行计划 第五讲 绩效反馈与评价 1. 绩效检讨与回顾 绩效成绩及原因分析； 未达成的绩效及原因分析 个人优缺点及事例 改进的行动计划（《改进计划表》示例） ² 现场演练：针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导 2. 绩效评价技术 Ø 指标评分方法 确定指标评分的方法，一经采用的评分方法，应具有延续性，不得随意更改。 Ø 指标评价要素 对一项指标应从哪几个维度进行评价，各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。 指标评分标准 第六讲 绩效面谈与改进 Ø 绩效面谈的意义与作用 Ø 绩效面谈应该怎么谈？ Ø 绩效计划沟通 Ø 不同性格的人怎么谈？ Ø 与不同象限的人怎么谈？ Ø 用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈 Ø 绩效会议的沟通 Ø 如何做好绩效面谈记录 ² 实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？ ² 案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪 Ø 绩效改进—绩效提升的法宝 Ø 绩效改进的几个要点 Ø 绩效改进中如何进行统计分析 Ø 不要让你的绩效指标一错再错 ² 分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系 Ø 如何设计绩效管理表单 Ø 如何量身订做员工的绩效改进计划 ² 现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？ 第七讲 绩效考核结果的运用 Ø 人员的甄选 Ø 培训规划的制订 Ø 与考核匹配的薪酬 Ø 绩效奖金的分配 Ø 管理干部绩效考核结果与应用 ² 分享：绩效与薪酬的接口，绩效工资设计方法及注意事项 ² 案例研讨：基公司绩效考核末位淘汰 第八讲 绩效调整 Ø 调整的条件 Ø 调整的内容（绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等） Ø 调整的流程（流程图示例） 第九讲 绩效管理工具演示 Ø 绩效管理机构的构成 Ø 绩效管理机构的职责 Ø 绩效管理机构的工作程序 Ø 绩效表单的填写 ² 现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表 Ø 绩效制度编写 ² 成果展示：某企业绩效管理手册 第十讲：课程回顾与学员分享 |
