(微信同号)【课程背景】
不懂业务的HR，不是好HR；不谈业务、只谈专业的HR都是“耍流氓”
u HR管理为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可？
u HR工作如何实现有效的定位？阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中？
u 如何评价HR工作的有效性？HR工作的存在价值在哪里？为什么不关闭HR部门呢？
这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能为管理而管理，为制度而制度，无法体现其有效性，而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值，否则HR工作就是成本。
我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应，必须实现HR工作对业务的支持和贡献，必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何有效支持业务伙伴开展，分析HR工作对业务的价值贡献，分析HR工作如何在战略落地、流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持和贡献。
【课程目的和收益】
u 解析华为HRBP构建过程及华为HRBP现状
u 帮助学员实现对HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作让公司和业务部门满意的途径；
u 帮助学员充分理解和清晰认识到HR模块对业务的工作接口，理解业务流程和组织的关系；
u 帮助学习掌握HRBP建设和对业务支撑的方法和流程。
u 了解人力资源管理的发展与变化；
u 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系；
u 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法；
【培训对象】
u 培训对象：企业中高层管理者、HR专业工作者（HRD、HRM、HRS）
u 培训规模：30-60人
u 授课时间：2天（12小时）
【课程大纲】
导语： 1. 人力资源管理者的痛苦指数调查；（从问题和痛苦入手） 2. 老板对HR部门的不满意分析（案例分析） 3. 人力资源管理的导入----对战略性人力资源管理的理解 4. 人力资源管理者的角色定位----业务合作伙伴 5. HR部门与业务部门的工作结合 案例：某大型饲料企业业务部门的新挑战 第一讲：人力资源管理面临的挑战与出路 1. 人力资源管理的发展瓶颈与转型之策； 2. 一带一路下互联网+时代的HR管理（HR管理的演变历程/对HR的要求） 3. 人力资源转型的必要性（组织需要/业务需要/个人需要） 案例：全球HRBP构建之路 第二讲： 人力资源三支柱模型 1. 什么是人力资源三支柱？ 2. 三支柱的关系与功能分工； 3. 三支柱模型的设计与应用； 4. 基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法，如何与集团管控模式结合。 案例：华为HRBP建设历程 第三讲：构建HRBP，如何实现HR转型 1. HRBP转型的难点和痛点分析 2. HRBP实现转型的基础——组织保障（华为案例） 3. HRBP实现转型的核心——能力建设 4. HRBP的职能与定位； 5. HRBP的目标与价值； 6. HRBP与三支柱模型； 7. 传统六大模块与HRBP的关系； 8. HRBP的素质能力要求； | 9. 业务部门需要HR什么支持？ 10. HRBP运作流程要点； 11. HR作为业务伙伴的立场； 12. 与业务部门负责人的工作合作； 13. HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作； 案例：华为HRBP任职模型 第四讲：HR-COE与SSC建设与应用 1. HR-COE、SSC职能、目标与价值； 2. HR-COE、SSC的素质能力要求； 3. HR-COE的人才的培养策略和方法。 4. HR-COE如何准确把握企业人力资源战略？ 5. HR-COE设计人力资源管理体系的关键要点； 6. HR-COE、SSC业务运作流程； 7. HR-SSC的人员配备方法； 8. HR-SSC的人员编制测算方法； 9. HR-SSC共享体系设计； 10. HR-SSC共享运作流程； 11. HR-COE与HRBP、HR-SSC的工作互动与配合； 案例：华为COE任职模型、华为SSC运营模型 第五讲：推动三支柱建设 1. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？ 2. 推动三支柱运营模式的准备工作； 3. 推动三支柱运营模式的各方职责； 4. 如何循序渐进推动三支柱运营模式？ 5. 运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策； 6. HRBP必备管理工具介绍（BLM战略规划与研讨工具、组织氛围诊断、继任者计划、IDP计划） 第七讲 课程总结与回顾 |
