【课程背景】
基于业务,不断优化最佳路径;打造流程型组织,向管理要效益、要绩效。
作为企业管理者(企业中高层管理者或专业流程管理人员),在企业内部流程与制度优化过程中,您是否感受过以下迷茫:
n 企业问题好像很多,到底该优化哪些流程?
n 流程优化势必影响部门利益,该如何面对当前部门管理者的阻挠?
n 以什么样的方式启动优化项目效果会更好?
n 流程优化过程中的变革管理如何操作?
n 流程优化中的组织变革如何操作?
n 流程优化中的IT优化如何实践?
n 如何实施对流程优化工作的项目管理?
n 内控和授权很多公司只是局限在行政授权的狭隘层面,如何实现基于流程的内控系统和授权系统?
n 流程优化后的流程收益如何评价?
n 流程管理是什么概念,如何实施企业级的流程管理?流程管理和流程优化的关系?流程管理模型是什么?
n 流程优化和执行力体系是什么关系,如何实现二者的统一?
n 流程如何表达,什么是标杆级的流程表达形式?
n 流程优化的标杆比较在哪里?
【课程收益】
n 强化公司管理人员及流程建设推进人员的架构意识和治理意识
n 掌握流程架构设计的理念、方法和工具,为流程管理的顶层设计提升内部准备度
n 帮助学员理解流程设计的理念、方法和工具并通过实际的案例演练掌握流程的设计技能
n 帮助组织强化以客户为中心的经营理念
n 通过各项专题优化,实现降本增效
n 提升客户满意度和公司竞争优势
n 帮助学员了解流程优化项目的推进步骤,掌握流程建模、分析和优化的方法和技能
n 构建流程绩效管理办法
【课程对象】
n 公司中高层、流程管理人员
【课程时间】
n 2天(12小时)
【课程大纲】
第一讲 流程架构规划及流程治理 一、流程架构识别方法论 1. 什么是流程架构 2. 为什么要建立和维护流程架构 3. 流程架构规划的方法——战略分解法 n 战略分析和目标市场细分 n 关键业务能力识别和场景细分 n 端到端流程和支撑流程 二、流程分层规划(L0/L1/L2/L3/L4) 1. 流程分层的概念定义(什么是L1到L6,何为L0) 2. L1流程类别的识别及流程集成关系图描述 ² 案例分析(标杆公司的L1样例) 3. L2流程组识别 ² 案例分析(标杆公司的L2样例) ² 工作坊:选择一个L1流程类别,分解到L2流程组 4. L3主流程识别 ² 案例分析(标杆公司的L3样例) ² 工作坊:选择一个L2流程组,分解到L3主流程 5. L4子流程识别 ² 案例分析(标杆公司的L4样例) ² 工作坊:选择一个L3主流程,分解到L4子流程 6. 流程架构卡编写 7. 建立组织与流程适配关系 三、构建流程治理机制 1. 什么是流程生命周期管理 2. 流程管理的组织设置与运作模式 3. 流程Owner的识别和定义 4. 流程管理的制度和流程 5. 流程建设的考核与激励 6. 流程管理工作的IT平台——流程管理的使能器 第二讲:流程设计理念、方法与工具 一、如何正确理解流程 1. 关于流程认识的几个误区 2. 正确理解流程的概念 3. 谁应该对流程负责 二、流程图基础 1. 流程图是实现业务可视化的手段 2. 流程图的两种表现方式——逻辑流程图和物理流程图 3. 理解流程图的元素 Ø 业务活动 | Ø 控制活动 Ø 角色 Ø 活动之间的勾稽关系 Ø 活动路径表示 Ø 返工符 Ø 接口流程 Ø 阶段分割符 Ø IT图符 Ø 流程的管理图符 Ø 时间流向 第三讲 流程重整(BPR)与流程优化(BPI)项目管理 1. 流程重整与优化项目管理 2. 流程重整与优化项目过程管理方法和工具介绍 Ø 价值链分析 Ø 现状分析(WORKSHOP会议演练) Ø BENCHMARK Ø 活动分析法 3. 如何在BPR/BPI项目中运用变革管理方法与技巧 Ø 高层管理:商业模式创新、流程变革优先级、成果评审 Ø 业务部门:流程建设主体、例外管理 Ø 流程管理部门:流程优化工作计划、流程责任人、流程审计 Ø 如何进行利益关系人分析 Ø 如何在BPI项目中进行有效的沟通管理 4. 流程再造与优化三个重要会议 5. 推行新流程落地 Ø 流程推行管理 Ø 组织建制和推行 Ø IT实施与流程MAPPING Ø 沟通和培训 ² 流程重整与优化项目演练 第四讲 流程治理机制 1. 流程评估的方法和技术 Ø 流程评估案例分析 2. 企业流程审计在管理审计中的定位 3. 流程审计的具体管理模式 Ø 流程审计项目演练 4. 流程管理组织设计 5. 流程绩效管理 Ø 流程KPI设计 6. 如何打造流程型企业文化 Ø 流程型企业文化建设的技巧和方法 ² 案例:国内外著名制造型企业流程管理体系 |