【课程背景】

企业或者团队在提拔新员工或者扩建团队时，新任管理者是否出现过下列问题？

经常选择独立完成任务，一到团队合作就发愁。

Ø 与其他团队成员相处不融洽，冲突多。

Ø 不喜欢汇报工作进度，埋头苦干，或者做完了才汇报。

Ø 任务分配不合理，团队效率低，业绩差。

对于刚刚从员工晋升为管理者的新任管理者来说，首先是角色身份的转变，随之而来的是思维框架的转换，最后是做事主体的转移。本课程基于上述问题，利用管理学和心理学，带领新任管理者认识身份的变化，调适新任管理者行为习惯中不适应管理者的部分，帮助新任管理者更快度过过渡期，培养长期有效的成长路径。

【培训收益】

Ø 全面了解角色认知，从个体贡献者到管理者的角色转换

Ø 提高目标管理实施的有效性，掌握设定目标、制定计划、计划下达的实施技巧

Ø 掌握了解下属、建立关系的核心技巧

Ø 掌握有效沟通技巧的方法

Ø 掌握带领团队，提高绩效的方法

【课程特色】

u 实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。

u 重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。

u 发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。

u 技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析痛点，解决关键问题。

【学员对象】

中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等

【课程时长】

2天12小时（支持1天6小时精华版）

【主要内容】

一、管理者的定位在哪？

1.1. 从个体贡献者到团队管理者

n 案例分析

n 互动讨论

1.2. 管理者角色定位

n 三种重要角色

u 作为下属的新晋管理者——执行者

u 作为同事的新晋管理者——合作者

u 作为上司的新晋管理者——领导者

n 领导者的核心作用（发展方向、提供资源、把关工作）

n 走出角色转变的误区

n 案例分析

n 案例分析

n 练习

二、如何成为精准的期待管理者?

2.1. 对不同身份的不同期望管理

n 对直属上司的期望管理

n 对同级的期望管理

n 对下属的期望管理

2.2. 了解下属对上司的期望

n 岗位期望

n 职业规划期望

2.3. 明确上司对下属的期望

n 岗位期望

2.4. 案例分析

三、如何成为高效的时间管理者？

3.1. 正确认识时间（猴子管理法则 ）

n 猴子管理法则

n 案例导入：猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？

n 课堂分享：如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？

n 课堂讨论：你的时间主要用在哪些事上？如何提高事情的处理效率？

3.2. 占用管理者的时间的4个维度（老板、组织、外部、下属）

3.3. 管理者时间管理的2个核心

n 聚焦要事：授权“可由别人处理的事”给他人

n 提升效率：提升“应由自己完成的事”的处理效率

3.4. 管理者时间管理的三个重点

n 建立关系和信任

n 做出正确的人事决策

n 推动组织的创新和变革

3.5. 管理上司的时间（向上）

n 观念改变：上司的时间也是你的资源

n 管理上司的时间

u 主动汇报工作

u 主动和上司固定一对一沟通时间

3.6. 管理下属的时间（向下）

n 明确与下属的时间的关键步骤：

u 第一步：梳理管理下属的哪些事项占用较多时间

u 寻求反馈：下属哪些事项占用你较多时间

u 第二步：固定的沟通时间

u 第三步：提升与下属沟通效率

四、工作目标如何制定？

4.1. 工作目标与工作计划

n 案例：

n 工作目标与工作计划

n 侧重于结果的工作目标（SMART原则）

4.2. 基于SMART原则的目标设定

n SMART原则的5个要素

u ①明确性（S）→ ②可衡量性（M）→ ③可实现性（A）→ ④相关性（R）→ ⑤时限性（T）2.SMART原则解读

n 实操SMART原则

u 练习：修改不符合SMART原则的目标

u 应用：请用SMART原则写出部门/个人的年度目标

4.3. 设定目标的典型错误的规避技巧

n 发号施令替代商讨达成共识

n 不愿为达成共识花费更多时间

n 缺乏与员工共识的方法和技巧

4.4. 设定目标的关键点（KDI）

n 参与决策（领导参与、员工参与）

n 让总目标成为每个人的具体目标

n 当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案

n 自上而下地分解目标，自下而上地层层保证

n 评价绩效

4.5. 案例分析

五、行动方案如何策划？

5.1. 工作计划的组成

n 制定工作计划三要素

u 把工作目标变成具体的事情（执行什么）

u 把每一件事落实到每个人（谁去执行）

u 把每一件事落实到每一天（何时执行）

5.2. 制定工作计划——让目标得以实现

n 制定工作目标的4大关键

u 参与决策（领导参与、员工参与）

u 工作计划颗粒度够细

u 计划有实施保证措施

u 实施计划有汇报机制

n 制定工作计划四大误区

u 把工作计划等同于列清单

u 没有责任人

u 细节描述和安排太多

u 不考虑资源的供给

六、如何合理下达和分配工作

6.1. 案例分析：

6.2. 案例分析：

6.3. 练习：

6.4. 布置任务六步法

n 明确任务

n 交付标准

n 汇报要求

n 询问疑问

n 全面复述

n 探寻方案

6.5. 布置任务时实操要点

n 布置任务时的常提的问题

n 布置任务时复述的好处

n 布置任务时确保下属明白任务意图的技巧

n 布置任务时强调任务对下属的好处的要点

6.6. 布置任务的典型场景分析

n 模拟练习

七、过程管理——工作状态尽在掌控中

7.1. 案例分析：

7.2. 职场汇报的现状

7.3. 上司对下属的汇报现状的三大烦恼

n 不来汇报——下属不来汇报

n 空手来汇报——下属来汇报只讲问题，没有对策

n 干完才来汇报——下属擅自行动，不懂得事前该来请示

7.4. 正确认识汇报

n 案例，互动

n 上司期望的汇报

u 结果汇报：只是60分的汇报

u 中间汇报：能让上级满意的汇报

7.5. 需要向上级做中间汇报的场合

7.6. 下属怠于汇报的心态分析

7.7. 让下属汇报的好处

7.8. 工作汇报中，管理者期待得到什么

n 上级需要下属持续汇报的原因

u 上级对下属所有工作承担终极责任

u 对员工输出不放心

上级对工作状态需要尽在掌控中

八、如何带好一支团队

8.1. 了解下属——知彼解己才能相互成就

n 了解下属的“三三三法”

u 了解下属的三个问题

u 了解下属的三个维度

①　聊一聊”——下属有什么样的故事

②　看一看”——下属是如何工作的

③　验一验”——下属的另一面是什么

u “聊一聊”的三个方法（（1）期望管理，工作面谈，乔哈里视窗）

8.2. 关系建立——稳定的关系是良好合作的开始

n 基于弱点的信任活动

n 导入案例：

n 什么是基于弱点的信任

n 案例

n 开展基于弱点的信任活动

8.3. 赢绩效——管理者工作评判的最终标准

n 绩效管理

u 为什么做绩效管理

u 案例导入：

u 绩效管理的4个步骤（计划，管理，监控，反馈）

n 绩效辅导

u 制定计划中的绩效辅导

u 案例导入：街亭失守谁之过？

u 绩效辅导在绩效制定计划中的应用

u 计划实施中的绩效辅导

u 案例导入：

绩效面谈

8.4 激励机制——长期的团队发展保障

n 导入：激励下属

u 1.员工为何要努力工作？ 

u 2.员工如何才能全力投入工作？

u 3.员工工作的3类主要目的（公平、成就、同事情谊）

u 4.员工激励的4个误区

①　盲目以为金钱激励能够处理一切问题

②　激励方法过于单一

③　激励实施不及时

④　重态度而忽视效率

n 提升员工动力的2个维度

u 缺乏自我激励（员工的自我激励）

u 缺乏外部激励（管理者/企业对员工的激励）

n 自我激励——激发内在动力

u 探索员工内在需求（冰山模型）

u 案例分享：不开心就辞职的新生代员工

n 员工工作动力来源的3个层面

u 外在压力

u 内在动力

u 优势匹配

u 案例：小红明明有能力，可为什么总是不尽力？

n 外部激励——管理者拾柴，团队成员火焰高

u 物质激励——给火车头加满油

u 非物质激励—不花钱的胡萝卜