LTC销售项目管理务实

《研发管理系列课程》 

           LTC销售项目管理务实

主讲：李凤山 博士

【课程背景】

很多企业在LTC销售项目管理（售前、售中、交付）过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.      售前项目线索储备量少，没有长期销售线索挖掘的规划

2.      线索到机会点转化率低，被客户“忽悠

3.      立项不及时，错失项目机会，被友商抢单

4.      客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

5.      项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

6.      面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

7.      WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

8.      资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

9.      质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

10.   如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本

11.   ……

   LTC销售项目管理，聚焦企业核心业务、贯穿业务主流程，从而推动企业实现真正做到“以客户为中心”，通过贯通从线索到现金的业务流程，解决端到端的问题，打破企业各个部门墙，使线索到现金的过程加快，不但能够实现“多打粮食多产出”，完成业务增长目标，而且能够“增加土地的肥力”，推动业务可持续性增长！

【课程收益】

Ø  转变市场经营理念：拓展系统售前视野，重塑系统营销暨企业发展认知，推动市场经营的理念实现从“卖产品”向“提供解决方案”、从“狩猎型” 向“耕耘型”的转变，加强线索挖掘和线索培育，强化售前的营销运作，实现向“精耕细作”的经营模式转变！

Ø  改变作战方式：从过去单枪匹马的赢单模式，转向构建以铁三角为中心的面向客户的运作体系，形成“目标一致＋能力一致＋利益一致”的团队作战模式，形成一套标准打法，进行模式化复制，提高中标率！

Ø  突破业绩增长瓶颈：理解从线索到回款营销流程在系统营销创新及可持续发展中的价值，找出LTC销售项目管理的关键优化方向与落地战略的主要抓手，更好地完成业务增长目标，推动业务可持续性增长！

Ø  团队系统复制放大：进行知识管理，通过流程固化、进行系统提炼总结、复制老鹰的实战经验，结合LTC销售项目管理中的工具与方法论，将个人能力转变为组织能力；让菜鸟也变成老鹰！

Ø  系统掌握业界领先的业界最佳的LTC销售项目管理模式与实践

Ø  掌握LTC销售项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

Ø  学习标杆企业推行LTC销售项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

【课程特色】

Ø  特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

Ø  特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

Ø  特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

Ø  特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

Ø  企业董事长、CEO、高层、营销部门中高管、销售人员、研发总监、研发经理、售前研发售后项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、售后服务部人员、技术支持人员、研发骨干、测试、PQA等

【课程时间】12 小时

【课程目录】

一、售前管理线索阶段

二、售前验证机会点阶段

三、售前引导客户阶段

四、售前制定并提交解决方案阶段

五、合同签订阶段

六、合同交付阶段

n  交付项目组织管理

n  交付项目立项管理

n  交付项目计划管理

n  交付项目需求管理

n  交付项目成本管理

n  交付项目质量管理

n  交付项目风险管理

n  交付项目绩效管理

【课程大纲】

一、LTC销售项目管理概述

1、什么是LTC销售项目管理

Ø  企业销售面临的困境

Ø  痛点和问题的根因在哪里？

Ø  理解客户，就要用客户的视角来审视和改造销售体系

Ø  与客户的运作相匹配，才能解决企业销售与服务的问题

Ø  什么是LTC

2、LTC销售项目管理流程

Ø  LTC流程

以客户为中心、售前售后横向拉通、业务领域纵向集成

结构化地思考业务、协同化地推进变革

Ø  LTC组织

铁三角形成过程

引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责

CC3是项目制跨功能团队（示例）

AR、 SR、FR的具体职责及关键变化点

铁三角的独特价值

铁三角的Leader

铁三角KPI目标设置及考核内容（示例）

演练与讨论：基于市场铁三角，延伸思考,输出“交付铁三角”

Ø  LTC管理体系

LTC流程中的管理控制点：评审点+决策点

决策=评审？

销售决策点的设置

决策要素

按销售场景选择决策路径

LTC流程中的关键销售决策点（示例）

优化评审机制：4模块专业评审 + 综合评审（示例）

建议权和决策权分离，使SDT成为决策的Owner（示例）

更新决策层级，决策前移、快速响应CC3需求（示例）

LTC流程视图（示例）

演练与讨论：司销售流程中有哪些评审点和决策点？

Ø  IT与数据

提供唯一的可靠数据源

统一工具和模板并整合现有系统

统一语言并使项目运作标准化

展示项目的整体视图及端到端的关键信息

支持管道管理并展示项目状态

销售项目监控及预警分析(示例)

二、项目售前管理

1、管理线索

Ø  什么是销售线索

Ø  线索阶段容易出现的同题

线索储备量少

缺少对不成熟线索的跟进机制

没有良好的数据管理和筛选

销售线索定义不恰当

没有长期销售线索挖掘的规划

目标客户定位不清楚

销售线索的跟进效率差

产品销售流程复杂

销售产品通用性差

客户品牌市场占有率低

线索到机会点转化率低

对非刚需产品线索不够重视

被客户“忽悠”

Ø  线索管理概述

Ø  线索管理四个要素

痛点/期望

解决构想

投资计划和预算

客户关系

Ø  管理线索相关角色

线索创建人

线索经理

线索Owner

Ø  管理线索流程

Ø  获得销售线索的方法

Ø  如何分析销售线索

Ø  如何去识别重要客户

示例：客户分类及其之间可能的关联

示例：不同客户及其满意度图

Ø  线索分类

冷线索

温线索

热线索

Ø  如何分配销售线索

Ø  线索跟进、培育定义

Ø  为会么要线索培育?

Ø   线索跟进培育阶段的目标及工作任务

Ø  线索跟进培育阶段的五个检验标准

Ø  关键人策略6步法

在客户组织内部找到线人

绘制客户采购组织分析图

了解客户成员角色与职能分工

锁定关键人

建立良好关系

建立广泛统一战线

Ø  了解采购组织管理层级

Ø  线人(教练)及其作用

如何防止被客户“忽悠”？

Ø  组织分析的三个层次--由表及里

Ø  客户采购组织分析图

Ø  客户成员角色与职能分工

Ø  根据成员立场锁定关键人

Ø  建立良好关系，掌握客户关键信息

案例讨论：失之交臂的订单

Ø  建立良好客户关系策略

关系=利益+信任

Ø  管理线索阶段—输出

Ø  案例：搞砸的拜访

示例：客户采购组织内部关系分析图

Ø  演练与讨论：选定项目，输出客客户组织关键干系人分析及沟通计划

2、验证机会点阶段

Ø  管理机会点概述

Ø  为什么要验证机会点

Ø  验证机会点阶段容易出现的问题

 机会点信息不准确

 客户资信信息缺失

 立项不及时

 突发机会点比率较高

Ø  验证机会点—流程

Ø  立项申请建议书

Ø  机会点评估内容

成功概率估算

客户付款能力模型

客户的应用或项目

客户的业务

客户的财务状况

项目的预算

我们未来销售收入

项目对客户的紧迫性

我们短期销售收入

我们的利润

我们的风险

对我们扩充市场的战略价值

Ø   项目分级标准（示例）

不同项目级别对应的管理流程也不同（示例）

项目组基本成员构成及对应角色(示例)

Ø  制定项目章程

组建销售项目组织:（A级项目：重要项目）（示例）

Ø  项目组人员构成

A级项目：重要项目

各角色职责 —— 项目高管

各角色职责 —— 项目负责人

各角色职责 —— 客户经理

各角色职责 —— 市场经理

各角色职责 —— 产品经理

各角色职责 —— 交付经理

各角色职责 —— 工程经理

各角色职责 —— 供应链经理

验证机会点阶段--制度文件

Ø  明确项目奖金分配方案

演练与讨论：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会进行评估

3、引导客户阶段

Ø  引导客户阶段容易出现的问题

 项目分工不明确

 项目跟踪不及时

 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功

 项目费用和奖金分配不合理

Ø  引导客户阶段流程

Ø  客户需求发掘和引导技巧

SPIN需求引导法

FABE引导法

Ø  建立客户关系四步曲

获得好感

建立信任

了解需求

满足利益

Ø  获得客户好感的方法

Ø  建立信任10大招

Ø  满足利益层次

Ø  客户关系升级

案例：一个汽配制造商老总的苦恼

Ø  发现需求—开放式问题

Ø  确认需求—封闭式问题

演练与讨论：每组派2个人：一人模拟客户，一个模拟销售代表，上台演练“FABE”需求引导法

4、制定并提交解决方案阶段

1、软硬件项目投标需要具备的企业资质

通用资质

1OS三体系认证

AAA企业信用认证

经营资质

能力类资质

招投标基础材料

2、竞争分析

五力模型竞争分析工具

Ø  竞争对手分析

竞争对手分析框架

Ø  竞品分析

竞品分析工具$APPEALS方法

Ø  演练:竞品分析

1、确定主要客户群或用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3、确定主要竞争对手

4、按要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、画出$APPEALS雷达图

5、确定竞争差距

6、确定竞争策略和卖点

3、自身分析

对自身产品包/解决方案分析的工作表格

4、SWOT分析

SWOT分析(示例)

5、卖点分析及产品宣传策略

Ø  FFAB的注意事项

6、产品定价策略

Ø  定价的误区及原则

Ø  产品定价的步骤

某公司价格拆分的案例

某公司配置的成本分析案例

7、客户分类

Ø  五种客户之间的划分

Ø  五种客户之间可能的关联

Ø  针对产品定价按照产品价值的分类应注意以下几点

Ø  客户满意度图

8、产品营销及推广策略

Ø  一套资料库内容，一套工具包、五种手段

Ø  如何写销售指导书

Ø  撰写销售工具包的注意事项

Ø  Y公司与D公司的优劣比较分析

Ø  如何写售前胶片

Ø  交流胶片内容

9、制定并提交解决方案流程

Ø  阶段目标和工作任务

Ø  标前准备：招标前需要了解的信息

Ø  标前策略：招标前运作的常规策略

 1.技术壁垒策略

 2.负面案例策略

 3.选择对手策略

 4.分割订单策略

 5.延迟招标策略

 6.引狼入室策略

 7.调虎离山策略

 8.暗渡陈仓策略

 9.流程嵌入

Ø  构建壁垒：技术壁垒四个层次（控标点）

Ø  构建壁垒：常见的商务壁垒手段（控标点）

提高采购市场准入门槛

制定产品参数和型号

加大特定标准的权重

苛刻的付款方式

严厉的违约责任

无法做到的供货期限

Ø  标书制作

销服体系

方案部

标书科

Ø  投标决策评审

Ø  开标过程

投标答疑

信息反馈

客户回访

失标挽回

标后总结

Ø  案例

标书问题废标的案例

失标挽回翻盘的项目案例

5、合同签订阶段

Ø  如何达成双赢的合同谈判

Ø  如何生成一个高质量的合同

Ø  谈判与签订合同流程

Ø  谈判与合同签定阶段目标和工作任务

Ø  成立谈判团队

Ø  谈判的策略

策略1：让对方先出条件

策略2：不要接受对方第一次提出的条件

策略3：对还价表示惊讶

策略4：虚设领导

策略5：除非交换决不让步

策略6：让步前请加“如果……”

策略7：声东击西

策略8：黑脸白脸

策略9：让步策略，不做均等的让步

策略10：小恩小惠

Ø  示例：让步策略

Ø  合同签约决策评审

示例：合同签订

示例：合同修改

6、合同交接

6.1合同交接

Ø  解读合同 提出问题

Ø  交流澄清 理解一致

Ø  信息更新 启动履行

6.2项目交底会

演练与讨论：合同交底时存在哪些问题？

三、合同交付管理

Ø  管理合同执行概述

Ø  管理项目的误区

1、交付项目组织保障

Ø  项目组织结构

1.1、业界最佳产品管理团队的层次

Ø  投资评审团队

Ø  产品管理团队

Ø  产品开发团队

1.2、跨职能领域的产品团队（示例）

Ø  核心小组

Ø  外围团队

1.3、产品开发团队中的角色

1.4、项目团队中重要的角色解析

Ø  项目经理的职责

Ø  项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量标准

1.5、项目经理的培养

Ø  体系驱动与牵引

Ø  周边部门锻炼

Ø  项目经理知识和技能培训

Ø  自我批评总结

Ø  资源池集中培养

1.6、核心小组成员的角色及义务

Ø  小组相关领域的职能专家

Ø  对功能部门的交付负责

Ø  协同外围小组的活动

1.7、外围小组成员的角色及义务

Ø  具体活动的责任主体

Ø  协助组员

1.8、职能部门经理的角色及义务

Ø  提供技术指导

Ø  建立优异的职能部门团队

Ø  支持PDT工作

2、交付项目立项管理

Ø  为何强调立项阶段？

Ø  立项阶段听到的“声音”……

Ø  立项中需求分析需要注意的原则

Ø  立项需求对产品开发的影响

Ø  项目任务书（charter）

Ø  项目目标的标准

Ø  产品开发任务书剖析

Ø  立项后开工会如何开？

演练与讨论：立项阶段听到的“问题”有哪些？立项时避免“师出无名”

3、交付计划管理

Ø  项目进度管理分为五个步骤

Ø  活动定义—工作分解

WBS的分解标准

Ø  活动的排序

工期估计

活动工期估算练习

Ø  PERT进度计划图

CPM(关键路径法)练习

Ø  制定计划的时间点

解决方案与部件设计关键点的关联关系

解决方案测试与部件开发关键点的关联关系

Ø  规模、工作量估计常用方法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing）

推测法

Ø  “向关键路径要时间，向非关键路径要资源”

Ø  四级计划体系

Ø  项目计划的控制

Ø  时间管理（示例）

讨论：领导交代的工作到底属于时间象限的哪个象限？为什么？

Ø  项目管理过程中如何监控整个项目

日志

例会

度量

评审

审计

分析会议

Ø  项目计划（示例）

Ø  项目计划不佳的原因分析

演练与讨论：

讨论输出选择项目的主计划的里程碑计划和详细主计划

4、交付需求管理

Ø  为什么要有需求管理

Ø  我们要重视产品的前期需求和设计

Ø  需求管理的重要位置

Ø  产品需求管理对产品开发的影响

Ø  跨部门需求管理团队：RMT

Ø  PL-RMT的组成及职责

Ø  需求管理流程

需求收集

需求分析

需求传递

需求实现

需求验证

Ø  需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

Ø  需求收集方法

Ø  建立例行化的需求收集机制

构建需求收集IT系统

组建需求收集专业团队

建立需求接纳 评估例会机制

与员工任职资格、绩效挂钩

控制神经末梢（出差、展览、 招标等）

Ø  客户需求分析的步骤

解释原始数据

解释和过滤

客户陈述→需求描述

演练与讨论：根据需求描述原则，以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

设置权重/需求排序

常用的排序方法

价值工程在需求分析中的应用

需求分析工具$APPEALS方法

思考结果

需求的可验证性

Ø  客户需求的分发

Ø  从客户需求到产品实现的演进

Ø  需求的验证和确认      

Ø  需求管理的考核指标

需求调研完成率

原始需求合格率

需求答复及时率

产品需求稳定度

客户需求实现及时率

中长期需求比例

Ø  演练与讨论:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析(建议自选项目)

1）确定主要客户群或用户

2）确定竞争要素(修改$APPEALS)

3）确定主要竞争对手

4）按要素分别给自己和竞争对手打分

5）根据1234信息完善$APPEALS需求分析表

6）画出$APPEALS雷达图

7）确定竞争差距

8）确定开发策略和卖点

Ø  演练与讨论:区分：客户需求→市场需求→产品需求→技术需求→概要设计→详细设计，需求演进过程中的关系

Ø  演练与讨论:分组讨论需求管理的考核指标如何设置？

5、交付项目成本管理

Ø  成本估算

Ø  成本预算

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

Ø  产品定价策略

设计时就考虑未来产品成本和价格下降趋势

提供多种配置的不同价格

产品和服务分开定价

不同客户执行不同价格

Ø  定价原则

设计决定定价

按照配置进行定价

独特部分定价高，共有部分定价低

根据产品定位进行定价

产品组合综合定价

价格藏在服务里面

Ø  某公司配置的成本分析案例

Ø  成本控制

EVM挣值技术定义

EVM挣值分析参数

EVM挣值分析图解

EVM练习1

EVM练习2

Ø  演练与讨论：

用EVM挣值技术对项目的进度和成本绩效分析

6、交付质量管理

Ø  决策评审

为什么需要阶段决策评审

演练与讨论：决策迟缓的代价（可选）

决策团队构成

PAC的权力和责任

PAC组织-构成

决策评审关键内容

产品开发决策评审过程

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

Ø  技术评审

不合格的评审会

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审涉及的角色与职责

技术评审结论

决策评审和技术评审案例

Ø  演练与讨论

分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题？

Ø  什么是质量保证（QA）

QA的职责

QA的独立性

PQA工作关系图

Ø  开展质量回溯的“四步法”

质量回溯：什么样的问题需要回溯？

质量回溯组织

根因分析是质量回溯活动核心环节

如何找根因：顺着当前流程来找问题的根因

根因的层次

缺陷引入点、控制点与问题根因的关系

拟订对策：纠正措施与预防措施

纠正措施的七到位（问题清零）

举例:问题清零

对策实施和效果确认 -效果确认的常用方法

预防措施要最终固化到现有流程的要素中

成果标准化和总结-经验固化_技术根因的预防措施落地方式

经验固化_管理根因的预防措施落地方式

质量回溯模板

Ø  本章提问(说明：以下问题单选或多选)

质量回溯练习1(说明：以下问题单选或多选)

质量回溯练习2：问答题

提 问

Ø  变更管理模型

变更申请

变更评估

变更决策/实施

变更实施跟踪和监控

变更的影响(示例)

变更分类

各类变更之间的关系

系统各层级的变更协同

Ø  项目变更流程

变更控制流程(ABC案例)

变更控制角色及职责（需求变更示例）

变更度量分析

变更请求（ABC实例)

需求变更累积表

Ø  演练与讨论：

请根据讲解的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织及变更规范。

7、交付风险管理

Ø  风险管理模型

Ø  风险与问题的区别

Ø  常见的风险类别

Ø  风险评估

Ø  制定风险管理计划

Ø  四种风险响应措施

Ø  风险管理计划示例

Ø  风险升级

Ø  演练与讨论：

对所选择项目识别项目主要风险及应对措施

8、交付项目绩效管理

8.1、项目管理全景图

Ø  项目管理思路

Ø  构建E2E公司项目全景图

Ø  各业务部项目重点工作

8.2、产品线级项目KPI指标

Ø  1）产品线项目KPI目标分解

Ø  2）过程指标

阶段验收通过率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

Ø  3）结果指标

进度

验收缺陷

Ø  4）产品质量指标

网上问题

网上事故

Ø  5）管理改进指标

A、采购流程与合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

B、研发流程、质量方法

研发能力成熟度

研发效率改进

C、人力资源

组织级骨干稳定度

人力支撑度

Ø  信息安全

8.3、项目级KPI

Ø  项目基本度量指标

Ø  项目评审度量指标

Ø  测试活动度量指标

Ø  评审有效性度量指标

Ø  工作产品规模度量指标

Ø  工作产品生产率度量指标

Ø  测试执行效率度量指标

Ø  测试缺陷密度度量指标

7.4、员工KPI

Ø  指标设定的方法

1）赢的承诺指标

工作计划完成率

个人负责模块严重问题数

问题解决率

2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3）团队承诺指标

周边工作满意度

CBB贡献率

Ø  演练与讨论：

1、目前公司的产品线级项目KPI是什么

2、目前公司的单个项目级KPI是什么

3、目前公司的个人KPI是什么